城市综合体开发与商业模式教案.ppt

某项目实操流程(开发中期): 工程招标完毕，获得项目施工许可批复文件； 招商部大客户组同主力商户谈判、并签订进驻意向书； 销售部业务班底搭建、开始进行销售物业的卖点整理及人员培训； 策划部牵头、招商部及销售部配合，会同广告公司制作宣传资料及业务道具; 法务部草拟相关租售合同; 工程部控制竣工时间，确保不会在签完合同后造成延误违约。 工程部同策划部、设计公司共同确定项目详规、并报规划审批； 阶段关键事宜: 何时签订意向书 —— 控规下达后； 何时接触主力客户 —— 项目拿地前； 何时签订租赁合同 —— 详规下达后，但保险起见通常获得施工证后签订； 某项目实操流程(开发后期): 招商部利用主力商户进驻影响力，同其它非主力商户进行背靠背谈判及签约； 销售部开始进行客户沉淀，准备借势销售； 商业物业竣工后、招商部大部分人员转为运营部、开始办理商户交房； 运营部配合物业公司，下发装修标准并进行商户装修审查，超标超时商户罚款; 策划部、运营部配合活动公司，进行开业活动筹备; 项目正式开业； 招商部大客户组在主力客户积累完毕后，召开招商签约大会，集中签约； 销售部借势开盘； 第十一章：公司管控体系 一家餐馆，一年利润200万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是拼命经营、 把下一年利润提高到250万，而是再以“同样方式”开一家店。。。 “同样方式” = 商业模式 “再开一家店” = 模式复制 模式复制的前提 —— 商业模式得是对的。 复制开始后，各家分店怎么管（适合当店长的人才是有限的），总部制还是项目公司制？ 确定核心产品线 利润模式探索阶段 建立标准化模式 研发及开拓新盈利点 管控体系发展阶段 环境主管 集团商业管理公司 企划部经理 物管部 经理 工程部 经理 企划主管 综合维修主管 弱电主管 暖通主管 写字楼主管 强电主管 行政主管 人事主管 工程副总 营运副总 城市商业管理有限公司总经理 区域商业管理有限公司 招商主管 营运主管 招商营运部 经理/副经理 客服中心主管 车场主管 安全主管 消防主管 行政人事部经理 安全品质部 财务部 经理 安全品质 主管 会 计 出 纳 物业副总 财务副总 某集团城市公司管控体系（细化专题十二） 第十二章：案例分析——WD历程 项目布局 南 宁 武 汉 青 岛 天 津 沈 阳 长 春 北 京 济 南 大 连 南 京 西 安 成 都 长 沙 南 昌 哈尔滨 重 庆 宁 波 苏 州 无锡 太原 杭州 上海 三 亚 WD集团 中国商业地产的“先烈”； 目前超过50个商业项目（含在建），用21个项目摸索出初步商业模式； 构筑了大量资产包，但尚未实现资产证券化； 其发展的5个历程值得大家借鉴； 以其前三代失败案例作为参照，多数开发商从其第四历程开始起步，节约了成本； 在其层层迷雾中，隐藏着一个鲜为人知的真相。。。。。。； 第一阶段：沈阳、长春 选址位置：城市核心区； 操作规模：5万平米； 模式构成：主力店、散铺； 营销模式：除主力店全售； 解决问题：商业实现渠道； 负面影响：经营失控、品牌受损； 核心教训：赚钱太辛苦； 第二阶段：济南、南昌、长沙 选址位置：城市核心区； 操作规模：5——8万平米； 模式构成：主力店、店中店； 营销模式：全部自持、主力店战略合作； 解决问题：经营可控； 负面影响：资金压力过大； 核心教训：自持需要实力； 第三阶段：北京CBD 选址位置：城市核心区； 操作规模：50万平米以上； 模式构成：商业（主力店）、商 住、办公、酒店； 营销模式：租售结合、现金平衡； 解决问题：资金压力； 负面影响：自持物业回报率太低； 核心教训：需要精算商业业态性价比； ——直到这一阶段：WD仍没有解决资产证券化问题 与此同时，广州YX、北京JC已成功REITs上市 第四阶段：北京石景山 选址位置：郊区商业区； 操作规模：50万平米以上； 模式构成：商业（主力店自营）、 住宅、办公、酒店； 营销模式：租售结合、现金平衡； 解决问题：回报率提高； 决策影响：发现相对平衡的商业模式； 第五阶段：济南新WD、太原WD 产品、规模及选址基本定型； 全国类似模式复制； 该项目制为总部制； 内训机制建立； 复制过猛、谋求资产证券化； WD组织机构 副总裁 副总裁 商业规划研究院 发展部 商务部 办公室 人力资源部 信息工程部 企业文化部 各地项目公司 各地商业管理公司 各地影城 各地百货公司 董事会 董事长 总裁 副总裁 副总裁 影视投资公司 成本控制部 项目管理中心 商业管理公司 审计部 电影院线公司 酒店建设公司 投资证券部 HX传媒公司 WQ百货公司 各地产物业公司 各地酒店 股东大会 监事会 董事会秘书 财务部 各公司财务部 商业地产研究部 法律事务部 安全监