系统集成项目管理工程师项目整体管理闫波要点.ppt

系统集成项目管理工程师 第六章 项目整体管理 项目整体管理√ 项目整体管理是一种全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。它从全局出发控制和协调各个方面和各个局部的管理工作。它综合了项目的各个方面和各个要素。 项目整体管理主要是项目经理的责任，在项目管理过程中，项目经理要综合全局，把项目的各项工作集成为一个整体。 项目整体管理√ 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。确保项目所有组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。 项目整体管理 在整个组织环境中进行，而不是在一个具体项目内部进行。 协调项目内部各个方面，整合项目外部各个方面 整体管理集成管理 项目整体管理 项目整体管理的主要过程√ 项目计划制定——收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档 项目计划实施——通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划 综合变更控制——协调整个项目期间的变更 项目整体管理的过程√ 项目启动； 制定初步的项目范围说明书； 制定项目管理计划； 指导和管理项目的执行； 监督和控制项目； 整体变更控制； 项目收尾。 项目成功的标准 项目范围的执行情况。一个成功的项目应该按规定的项目范围完成项目工作； 项目进度的执行情况。一个成功的项目应该在规定工期内完成项目工作； 项目成本的执行情况。一个成功的项目应该在批准的项目预算内完成项目工作； 客户满意度。一个成功的项目应该是客户满意的项目，即项目团队对客户和其他干系人的需求和希望进行了认真的分析和识别，使客户和干系人的需求能通过项目的实施得到满足。客户满意度是项目成功与否最重要的标准。 成功项目具有的特征 清晰的项目目标（明确的项目需求和项目范围）； 具有凝聚力高素质的团队，团队成员职责明确； 正确的沟通方法，有效的沟通； 建立符合实际的计划标准，进行有效计划与控制； 准确的工期估算和成本估算； 根据项目预算及时投入资金； 具有快速反应能力，对项目中出现的问题能及时有效的处理； 项目经理和团队成员能积极有效的参与项目的全过程，保持项目队伍的相对稳定； 来自高层管理者的支持等。 项目失败的原因 项目组织结构原因。如责权分离、职责不清等； 客户需求不明确，项目范围不确定； 低劣的计划和控制； 项目团队与客户缺乏有效及时的沟通； 项目经理和投资方缺乏相应的项目管理经验； 项目团队中缺乏相应的项目产品知识； 项目干系人不切实际的期望和需求； 对项目干系人的需求和期望控制不得力； 对项目所依赖的外部环境因素无法控制； 来自高层管理者的支持不够。 本章要点 6.1 制定项目章程（项目启动） 6.2 制定项目范围说明书(初步) 6.3 制定项目管理计划 6.4 指导和管理项目执行 6.5 监督和控制项目工作 6.6 综合变更控制 6.7 项目收尾 企业分类 产品主导型 项目主导型 产品项目混合型 项目实施原因 市场需求-低油耗汽车研制 营运需求-培训公司新课程 客户要求-网站改版 技术进步-3G手机 法律要求-符合环保法律的项目 社会需要 项目启动√ 立项之后启动项目 以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。 项目章程√ 项目章程是正式批准项目的一个文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源提供了授权。是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件 项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发，也可由投资人发布。编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。 项目章程示例 项目章程内容√ 1）基于干系人的需求和期望提出的要求； 2）项目必须满足的业务需求或产品需求； 3）项目的目的或立项的理由； 4）委派的项目经理及项目经理的权限和级别； 5）概要里程碑进度计划； 6）项目干系人的影响； 7）职能组织及其参与； 8）组织的、环境的和外部的假设； 9）组织的、环境的和外部的约束； 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率； 11）概要预算； 启动项目的输入√ 1、合同（如果适用） 2、项目工作说明书（SOW） 3、环境和组织的因素 4、组织过程资产 SOW√ 是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。 SOW内容： 业务需求 产品范围描述（产品的需求以及产品或服务的特征） 战略计划