创新的两难PPT.pptVIP

創新的兩難 by Clayton M Christensen disruptive innovation 固守在舊有的經營方式終將會被淘汰 這些企業所擁有的菁英團隊皆為一時之選，但是他們決策的方式為未來埋下失敗的伏筆 突破性科技只能受到市場上獲利貢獻度最低客戶所接受 無法分析不存在的市場 Value net 價值網絡: 企業在此體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得輸入、回應競爭者與爭取獲利 巢狀商業系統就是所謂的價值網絡 當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化 斜率為53％ 突破性科技在其原生的價值網絡中，依據其特有的軌道成長與進步，當它進步到符合另一價值網絡所需的性能層級與特性時，就開始入侵，並以迅雷不及耳的速度擊敗此一價值網絡中的既有企業 既有企業可以成功地運用延續性科技，卻無法在突破性科技中贏得勝利 經理人只做合理的決策 研發這些新科技的目的為了擊敗其他的既有企業，而非為新進企業的可能攻擊做好準備 科技ｓ型曲線常常用來預測新科技能否取代既有科技的重要指標。關鍵因素在於既有科技的斜率，如果曲線通過其回折點，那它的第二導數(second derivative)就是負值（科技提升的速度逐年下降），此時新科技便會興起並取代既有科技。 如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業；相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。 延續性科技變革 與 突破性科技 成長速度比起挖土機市場需求的成長速度要快了許多，液壓技術也開始入侵主流挖土機市場。液壓技術在一般市場運用於一九五四年達到高峰，佔領主要市場 液壓技術－＞小區隔市場－＞須求－＞ 成長－＞佔領主要市場 突破性科技 遭遇突破性科技的典型過程：在突破性科技侵入其主流市場之前，既有產業的領導企業的獲利情都是非常地良好。 當兩項科技在基本性能需氷上不相上下時，選購產品的標準便會轉移至可靠度上 每一家都在想盡辦法搶奪其他廠商的客戶。如果既有企業忽略客戶的需求，就會承受極大的風險。 渴望 突破性科技確實具有極大的破壞力量，因為首先將新一代的突破性科技商業化的企業，都選擇脫離其原有的價值網絡，他們盡可能地轉移至對其產品容量有需求的更高階市場，就是這股向上的轉移力量使突破性科技對既有企業造成不小的威脅，卻又對新進企業有如此強大的吸引力 Guess what and why 創新提案通常來自於組織下層而非高層。當這些構想由下層員工提出，而組織的中階經理人在審核這構想時，扮演了關鍵而隱形的角色 中階經理人──同時為了自己與企業的利益著想──傾向於支持市場需求較為明確的計畫。他們會努力包裝自己所選擇的計畫，以贏得資深管理階層的認可。當資深經理人介入之前，許多的資原分配計畫就已經被決定了：中階經理人選擇他們要支持的計畫，然後再提交給資深管理階層。 發展模式 不平衡的難題在於達到成長與利潤目標的最簡單策略路徑是轉往高階市場發展，但是最致命的攻擊卻來自於低階市場。 這種向上移轉模式的策略性意義在於，使得低階價值網絡產生了真空，讓具備適合的科技能力與成本結構的新進企業有發展的空間最後毫不留情地攻擊高階市場 歷證 當迷你鋼鐵廠進入鋼棒、鋼桿與角鋼的市場時，整合型鋼鐵廠都鬆了一口氣，因為這些市場的利潤在他們的產品線中是最低的。到了一九八Ｏ年代，這個市場已經完全是迷你鋼鐵廠的天下。 當迷你鋼鐵廠在鋼棒、鋼桿與角鋼的市場地位穩固之後，他們持續地往高階市場前進，這次是朝向結構鋼樑。 歷證 同樣地，整合型鋼鐵廠再次被逐出市場。一九九二年，USX關閉其位於南芝加哥的結構鋼樑廠，Bethlehem則於一九九五年關閉了最大的結構鋼樑廠，市場全數讓位給迷你鋼鐵廠。 整合型鋼鐵廠努力朝向獲利率高的東北角移動的企圖心，是一則結合積極投資、理性決策、貼近客戶需求與創造高獲利的事。但是他們也同樣而臨了創新的兩難：管理階層的周延決策正是造成他們失敗的根源。 管理突破性科技 良好的管理才是問題的根本，經理人仍遵循過去的遊戲規則。促使既有企業過去成功的決策與資源分配流程並不適合突破性科技：聆聽客戶、仔細觀察競爭對手的行動、將資源集中於設計與製造可以創造最大利潤的高性能與高品質產品，這些正是績優企業在面對突性科技時為何會失敗的原因。 成功的企業希望將資源集中在符合客戶需求的活動上，也就是可以創造高獲利、科技困難度不高，但可以協助他們提高市場占有率的計畫。然而，希望促成以上事項的流程也能夠支持突破性科技──將資源集中於客戶不需要、利潤低、低於現有科技程度、市場規模小的計畫──就像是將翅膀黏在手臂上想要飛一般地天真。這樣的期望就必須抵抗成功企業的基本運作以及評量績效模式。 失敗