人力资源项目操作流程分析报告.pptVIP

步骤三：提交和讲解建议书（续） 建议书思路确定 建议书撰写 提交和讲解 后续跟进 注意要点： 提交议书之前最好先以《企业认知-三段论》和《XX咨询管理体系图》的讲解作为铺垫，可以面对广范围的员工讲解，帮助老总理清思路、调动员工参与的积极性、同时树立对方的信心； 建议书的讲解要事先声明信息的获取仅仅是通过短时间的调研，为分析有失偏颇之处留有余地 要体系化、对一些数据与现象分析要有所发挥；第三要注意讲故事、举例子，调节气氛、增强感性认识。 先和对方决策人员讲解，根据效果和对方的意见来安排对中层的讲解 对中层的讲解也可以放在项目正式启动会来进行。 步骤四：提交的后续跟进 建议书思路确定 建议书撰写 提交和讲解 后续跟进 工作目的： 促成商务谈判 注意要点： 要依据我们对老总的性格的把握考虑是否给与对方内部商议的时间，不可操之过急也不可丧失机会 如客户需要闭门商议，想办法通过对接人或渠道了解商议结果； 若提交建议书、客户闭门商议之后对方没有了回音，采取两种措施：第一继续与项目对接人获取信息，询问犹豫的原因，可以采用给老总发送传真函件，留下续留拜访的接口；第二种策略给对方提供参加我们的公开课以及考察XX咨询样板客户的机会，创造被推荐的机会。 针对问题找原因，寻找突破口，随机应变 四、项目谈判与签约流程 四、项目签约与谈判流程－谈判的准备 有备而战：准备好《咨询项目合同》《项目工作计划》《项目组人员组成及职责分工》三项文本工具与公章郑泰的计划 项目组内部要事先商定谈判策略与角色划分；白脸与红脸 灵活掌握，根据建议书的满意程度及时切入，速战速决 四、项目签约与谈判流程－合约内容谈判 确定和确认项目模块和内容以及工作范围 口头约定和文字约定要有所区分 项目合约要留有空间，以适应后续项目的过程中的变化 关于关键员工的界定 模版问题 根据客户的情况来设定内容，不可贪多求大，也不可丧失良机 四、项目签约与谈判流程－价格及付款方式谈判 当对方询价时，首先要与之敲定项目内容与项目人员，再报价； 可以作为报价支撑的因素包括：行业内类似规模、类似服务内容的价位；XX咨询咨询的服务程度等； 价格上的任何退步都要直接与对方的老总沟通，切不可大踏步式退让； 在这个关键环节与客户的沟通要掌握一个技巧，不要顺着对方来讲，要跳出对方的思维框架、同时压住对方的思维，与老总的沟通尤其要注意，因为在企业中难得有反方向的意见，我们这种沟通方式更能体现出咨询顾问的价值，但切忌强词夺理。 付款方式要以最有利方式进入，引导客户 在项目方案期回收所有款项 灵活运用“奖金”的杠杆 回款节点要明确里程碑 五、项目进驻和工作分析调研－移交 第二次移交，参与人员包括：前期项目诊断和谈判人员，后期项目组和项目总监 移交内容：合约，项目背景，项目重点，企业和行业特点，项目具体模块和操作范围，项目收款节点，企业高层人员特点，可能存在的风险和陷阱。 消除疑问，传递核心价值信息 此工作在出发前完成 五、项目进驻和工作分析调研－项目组沟通会 项目组根据移交的信息组织项目组沟通会 沟通内容：项目计划，主要思路，任务分工，项目组规则，启动会安排等 形成一系列的文本资料 五、项目进驻和工作分析调研－与接口人员确认计划 联系和熟悉接口人员 确认计划和行程 发送相关资料：项目总体计划、第一阶段计划、项目启动会议程、需要客户提交的资料清单、项目原则和组织分工、职位分析问卷等 听取对方的反馈，及时修订计划 确认首期款项是否支付 五、项目进驻和工作分析调研－进场后与接口小组的碰头会议 严格遵循“不付首期款项目组不进驻”的原则，如果对方坚持要求队伍先过去，项目总监与项目经理可以酌情考虑先派队伍进驻，但要承诺一个回款日期，如期不能回款，总监与经理均受惩罚； 如有必要，可以动用我方财务人员执行催款任务。 与对方的人力资源部/项目执行小组有一个磨合、适应的会议，同时明确界定以下几个角色： 对方项目推进小组的最高负责人、对接人（1人）、推进小组成员，以使对方能从项目启动会的召开就进入角色 明确启动会安排，参加人员，问卷印刷等问题 与我方联合作战； 明确项目中的主要工作和方式 五、项目进驻和工作分析调研－项目启动会 召开正式的项目启动会，要求全员参与，各层级对项目的了解与理解无形中会对高层推动项目造成压力和同时产生动力； 启动会需要对方决策人做动员讲话 启动会上要强调、详细讲解项目组织原则、组织模式与双方的职责分工，同时要明确项目整体进度安排、第一阶段工作计划、当月计划、明晰需要对方怎样的配合与提供怎样的资源支持。 明确后续的工作难点和需要客户参与的主要工作 可视情况安排培训（危机意识等）巨峰 项目组成员最好都有一定的亮像，都承担一定的工作