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第十一章 控 制 管理启示： 控制有事前控制、事中控制、事后控制；事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的空降兵，结果于事无补。 学习目标 本章内容 第一节 控制活动 组织机构授权主管人员，使他们能够在深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动，其纠正措施是在正在进行的计划执行过程中进行的控制活动。 用过去的情况来指导现在和将来，以消除将来系统可能出现的偏差的控制活动。 不断利用最新的信息进行预测，及时采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合的这样一种指导将来的控制活动。 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 二、生产控制 （一）对供应商的控制 许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势 持有供货商一部分或全部股份 （二）库存控制 经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ） 这个模型需要考虑两种成本： 订购成本 即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等） 保管费用 即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。 （三）质量控制 广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量 产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质表现在 工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。 质量管理和控制已经经历了三个阶段 质量检查阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQC）阶段 三、财务控制方法 （二）审计控制 外部审计 内部审计 管理审计 （三）其他方法 损益控制 投资报酬率控制 亲自观察控制 报告分析法 四、综合控制方法 标准，指考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。 最佳的标准是可考核的指标或目标。 如果标准制订得当，又有确切的评定下属人员工作的手段，则对实际业绩的或预期业绩的评价就相当容易了。 可是，在客户定做商品时，其标准就难以制订，业绩的评定就比较麻烦。 另外，对一些难以用定量可考核的指标进行评价的部门，其业绩考核也难。 全面提升企业的竞争力 2、作用 一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同 二是标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中 3、缺陷 （二）平衡积分卡控制 1、内涵 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标 控 制 指 标 财务方面 内部经营过程 学习和成长 客户方面 2、 平衡计分卡控制图 第四节　控制过程 确定标准 一 衡量业绩 二 纠正偏差 三 一、确定标准 制定标准的过程 1.确立控制对象： 2.选择关键控制点： 3.制定控制标准： 定性：士气、能力、微笑 定量：数量、货币、时间 案例：麦当劳的工作标准 * 麦当劳加盟店已经 在世界120多个国家和地 区开设了2.8万多家分店， 平均每3小时，全球范 围内就有一家麦当劳店 开业。 在2001年《商业周 刊》评选的世界知名品牌 中，麦当劳名列第九位。 每天，全球有3000万以上 的消费者光顾麦当劳店。 * * 麦当劳的成功秘诀：QSCV标准化作业 Q（Quality）是指质量、品质。 麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。 生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。 * S（Service）是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务