人力资源管理学绩效管理分析报告.pptVIP

目标管理测评法 明确该单位目标 提出每个人职守和责任 使用年度目标工作单 定期评议目标必要时修改 评价成果并重新开始循环 召集下属共同为下属确定目标 评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 强迫选择量表 强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值 评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励 优点 个人偏好受 到控制 操作简单 缺点 理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据 缺点 理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 行为观察量表 行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便 可单独作为岗位说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高 缺点 设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为指标 将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那些区分度不符合要求的行为指标 将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。 混合型标准量表 主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差 评估者易操作 缺点 要点 对相关绩效维度进行界定 然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明 将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。 评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断 行为锚定法 优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值 步骤 关键事件法 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 判定 360°绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 360°绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 绩效评估方法的选择 绩效评估方法的选择因素 评估的目的和对象 评估的成本及前提条件 管理者的能力和态度 绩效评估信息的来源 绩效评估 信息的来源 员工的同事 自己的下属 被评估者本人 企业的顾客 企业的管理者 绩效评估误差 晕轮效应 近因误差 相似误差 对比误差 暗示效应 宽大化倾向 （评估者缺乏动力） 中心化倾向 （低区别） 案例分析 展览中心的绩效考核 联想集团的考核体系？ 4. 绩效评估的操作 系统的绩效评估技术 员工个体绩效评估系统的设计 绩效评估的一般程序 系统的绩效评估技术 关键绩效指标体系（KPI) 平衡记分卡评估体系（BSC) 目标管理绩效评估体系（MBO) 素质指标体系 团队绩效评估指标体系 员工个体绩效评估系统的设计步骤 获取各方对评估系统的支持 选择恰当的评估工具 选择评估人 确定评估的恰当时间安排 保证绩效评估的公平性 评估人的支持 被评估人的支持 高层授权、资源投入 选择出发点： 绩效评估工具的实用性 评估系统的成本 员工的工作性质 360度 180度 270度 90度 评估周期 因企业而异