企业组织诊断分析报告.pptVIP

组织学习与变革 ——企业组织诊断 主讲：张永泉 制作人：张永泉、邹雅莹、孙夏、周培勇 企业组织诊断 一.组织诊断概论 二.组织诊断的方式 三.组织诊断的原则 四.组织诊断的内容 五.组织诊断工作的步骤 （组织诊断是组织变革与创新的前提，组织诊断就是发现组织的问题为以后的变革与创新服务） 一.组织诊断概论 （一）组织诊断的定义 所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。组织诊断是通过“诊”一即了解组织的结构、目标、计划、自我形象及领导活动模式；了解组织内各部门、各层次之间及其所隶属的更大组织体系网之间的平衡问题，来“断”——即发现组织优点及弊病，评价组织活动的有效性及效率，提出合理化建议，促使组织得到改进。在组织诊断中，咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 随着岁月的增长，组织内的规章﹑制度是否与定期加入的员工的理念与要求相符，这就是组织诊断的原因。 诊断帮助决策人员及其顾问提出组织改进和变革的有效建议。诊断有利于管理决策的制订，可以为组织管理的咨询顾问提出合理化建议打下坚实的基础。 （二）组织诊断的内容 1.组织战略和经营策略 2.组织结构与形态 3.组织价值观与组织文化 4.组织管理流程和作业流程 5.组织效率和效能 6.部门设置和岗位设置 7.工作设计问题 8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值 9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质 （三）组织诊断两大流派 1.组织管理诊断 组织管理诊断，类似于中医，主要通过“望﹑闻﹑问﹑切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析﹑研究并解决问题。例如，组织的战略目标是否明确，组织结构是否满足实现组织目标的要求，组织内部资源配置是否科学﹑有效等 2.组织经营分析 类似于西医，是以“化验单﹑心电图﹑CT”等（企业的各项管理数据和财务指标）为基础，通过对管理数据﹑财务数据的分析，判断组织的经营现状以及找出组织存在的问题。 三.组织诊断的原则 1.健康标准原则 各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。是“病入膏肓”还是“小感冒”，应该如何对症下药等。并且，企业诊断时，应该定性指标与定量指标相结合使用，这样才能更加清晰﹑透彻。 2.调查原则 组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致诊断工作走入误区，不仅流于形式，严重的，还可以造成误诊，结合组织带来负面影响。 3.系统原则 面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果才能可信、可靠。 4.非系统原则 系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。 5.动态跟踪原则 “运动是物质的根本属性”，同样的，所以，组织诊断也必须是动态的。动态跟踪原则包括以下两方面的含义。 ①动态 组织诊断的过程是动态的。它从接受诊断起，到事后指导，中间的各个过程都是动态的。 ②跟踪 组织诊断过程中必须要能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织的一般状态。 （2）管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准。前两者是用图解方法来表示某一管理子系统的工作流程以及子系统之间的相互关系；后者则是对各管理部门、职位的工作内容及其应达到水平的规定。 （3）管理工作的定员和人员配备。各科室、岗位的定员数，以及实际的人员配备情况，包括实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、业务水平考核记录等。如出不相符，则要考虑是否可以通过培训得到改进，否则就可能要修改组织设计，使之具有现实性。 （4）部门、科室人员的考核和奖惩制度。这些关系到组织结构运行中的控制和激励问题。 借助上述资料，可以比较系统的了解并确定企业组织结构的当前状况和某些缺陷。但是仅仅通过这些现成的资料去了解企业组织现状，有一定的局限性。主要是反映不出组织实际运行中的人际关系，如决策是否迟缓及执行中是否有梗阻和耽误，人员之间的摩擦等，而且，书面设计的往往和实际运行中的有很大的差距。因此，还必须把死资料同活情况结合起来。 2.组织问卷调查 组织问卷调查的主要对象是科室管理人员，原则上每科室有1～2人参加填写