薪酬绩效管理讲义教案分析.pptVIP

薪酬与绩效管理 文跃然 中国人民大学 劳动人事学院 2008年4月 主要议题 考核体系的基本概念与基本问题 如何设计分层分类的考核体系 高绩效三角:我个人的看法 硬考核四大问题 1,指标选择:绩效驱动因素。教师考核的例子.一个公司的例子. 2,标准 3,考核者 4,作用 传统的硬考核理念的局限。不能高估其作用。 事情的来源…… 如何提取考核指标:基本出发点 要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。 绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程使组织更加有效率。 组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。 一个企业的事情来自哪里？一个企业的事情来自三个方面。 因此，一个企业的考核指标来源也无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？ 如何提取考核指标：分层分类原则 为什么要分层分类？ 不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。 高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程和问题解决。 中层：1/3来自战略执行，1/3来自流程运转（部门运转效率），1/3来自问题解决。 基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解和问题解决。 怎样分层分类？ 分层：高层、中层、基层 分类：管理人员、营销人员、研发人员、生产人员 如何提取高层领导的考核指标？ 小练习：如何用GREP的方法来提取考核指标 如何提取部门或者团队的考核指标？ 如何提取基层考核指标：所有基层职位的考核指标基本上都可以分为三类 所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类： 第一类：与工作职责有关； 第二类：与能力有关； 第三大类：与行为有关。 不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样（见左图） 每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。 市面上看到的方法可以归类到不同层级和类型中去 三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取 在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达 所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息 因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事的职位中提取就可以了。 但是，一般的企业愿意用独立的视角来思考高层领导的考核指标，另外部门考核（如果是部门整体）也不用基于职位的考核指标提取方法。 对如何提取考核指标的总结 考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方面； 企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则，粗略的分类是三个层级四个种类； 原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI； 每一个职位的KPI大体上可以分为三类，即基于职责的KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的KPI的权重不一样。 怎样确定指标值？ 定量指标 层层分解：见次页 纵向比较：与历史数据相比较 横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较，见次次页 定性指标 纵向比较：与被考核者在指标上的历史表现相比 横向比较：与同事在该指标上的表现相比 基本经验： 不管是纵向还是横向，定性指标的指标值的确定，最关键的都是沟通。以价值观的考核为例，如果企业把“企业的核心价值观”作为考核指标，就必须把什么叫“认同”、以及有什么样的行为表现才算“认同”等和员工沟通清楚。 能量化的尽量量化，实在难以量化的，应当辅之以文字说明，就如行为锚定法一样。 层层分解 横向比较 谁来考？ 谁是考核者？ 上级、同事、下级、顾客、自己…… 360度考核 分工 考核者的分工 部门分工：人事部门和其他部门一般分工见下表 一线考核人员问题 谁是一线考核人员？ 为什么一线考核人员是重要的？ 怎样才能使一线考核人员合格？ 一线考核人员在考核中应有多大权力？ 如何制定绩效考核指标标准 确立绩效考核标准应该遵循SMART原则。 S (Specific)，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 M (Measurable)，绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A (Attainable)，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic)，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T (Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 考核周期的确定 怎样使用考核结果 ？ 绩效考核的作用 薪酬（见后） 绩效改进 培训发展 晋升/降职/裁员 怎样发挥绩效考核的作用？ 如何作为一种改进工作的反馈？ 如何作为培训的指南？ 如何作为晋升的工具？ 如何作为薪酬的工具？ 现金薪酬 怎样使用考核结果？案例：考核结果在通用电气的应用 杰克·韦尔奇的人才评价矩阵 A、B、C三类人员及GE的对策