中南房地产业集团综合计划运营分析报告.ppt

中南房地产业集团综合计划运营部培训教材（初稿） 案例：史上最牛交房，成都华力森 主要原因： 计划管理不善 工程因质量问题造成的返工 外部环境的影响 一、计划与运营管理理念 1、法约尔的管理职能论 计划与运营管理 计划 激励 标准 协调 组织 控制 ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。 ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。 ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。 1、法约尔的管理职能论 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的一系列管理手段”。 2、什么是运营管理？ 达成计划管理目标的关键因素： 组织保障，责任明确 项目关键目标 及时地过程跟踪与预警 结果考核与绩效驱动 全员、全程的计划管理 计划管理的根本是什么？ ——计划管理的根本不是制定计划本身，而是为了实现有效管理（梳理指导工作+系统风险分析+过程推进+结果考核） 信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘” 3、计划与运营管理作用 A P C D 分析现 状找 问题 分析产生质量问题的原因 找出主要原因 制订对策和措施 检查效果和发现问题 总结检验 纳入标准 遗留问题 转入下期 执行、实施计划 4、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 4、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 5、项目节点分级策划 如何确定项目的关键节点 ——事实上没有项目的关键节点，项目的关键节点是根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。 ——关键节点=项目里程碑节点+体现项目管理思想的节点。 ——各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有20-50个左右的项目关键节点。 我司的综合计划一级节点表2011年综合计划\附件5：综合计划一级节点考核表.xls 6、月度计划管理 年度计划完成后，每月进行月度计划的考核 要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点 要关注整体：要横向了解公司其他部门的工作安排情况，及时与需要协调的上下部门进行协调，因为公司各部门的计划都是相互关联的 要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人要清楚 要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度综合计划，不能等到工作完成得差不多了再定计划 要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。 7、计划的监控预警 计划监控和预警的方法 ——两个字“跟踪”，四个字“及时跟踪” 对综合计划一级节点考核表内的一级节点，滞后偏差达到10天时，向项目总经理提出预警。 常见的跟踪方式 一级节点计划完成情况每半月汇报一次 每周开房地产周例会，协调解决各项目困难，跟踪项目进展 每半月开综合计划推进会，通报半月节点达成情况 每月进行一级节点考核评估 移动办公检查 常见的考核方式 一级节点计划奖罚标准 F:\工作\中南控股集团\奖罚标准\新一级节点考核标准.xls 每月进行一级节点考核评估，对各项目一级节点完成情况试行奖罚 计划的变更 由于集团战略调整或某些不可抗力因素的影响，计划原则上允许半年调整一次 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 8、计划与运营管理误区 功能： 计划报送、评价依据 自动计算、及时提醒 信息交流、分级管理 查询便捷、经验沉淀 二、计划与运营管理系统 ERP系统（开发推进中） 分级管理： 城市公司 项目公司 各责任部门 个人计划 谢谢！ 更多市场营销企业管理资料下载：秋水营销管理/market