战略管理幻灯制作(讲稿).ppt

求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you * 本田进入美国摩托车市场是战略自然发生的典型例子。按照波士顿咨询公司的解释，亨达可以作为对战略形成做理性分析的例子，即这家公司为了在世界摩托车市场取得成本领先地位而利用了经验曲线效应。然而，Paseale的研究得出不同的结论，他认为在做进入美国市场的最初决策时，亨达几乎末做什么分析，也没有一个如何建立市场地位的明确的计划。亨达50的巨大成功很令该公司惊奇。亨达认为：其主要机会来自于较大的摩托车型。正像明茨博格所观察到的：直到最后打开市场以前，亨达几乎犯了可以想得到的每一个错误。 * 对应第五点：完全理性并非上策。如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶于的出口，直到累死或饿死。而苍蝇会在不到20分钟之内，全部从瓶于的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞行的整齐划一性使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为任何一个拘禁处所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西。它们的智能越高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而这些愚蠢的仓蝇，由于缺乏逻辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并赢得了自由。 * * 波特：竞争优势是指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值或以同样的成本提供更高的价值，这个企业就相对于别的企业有了竞争优势②。 而持久竞争优势是指企业能够实施竞争对于难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 * * 一旦系错了第一个纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣。——歌德 * 第二三节重点介绍。建议2~2.5学时。 * 参考《战略管理：超竞争环境下的选择》金占明编著。P69. * 广义替代：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。 * * * 分析企业能力与条件，找到优势和劣势，以“知己”。建议学时：2。 * 企业之间的竞争可分为三个层次：核心能力的竞争、最终产品的竞争、核心产品的竞争。企业好比一橡树，最终产品是树的果实，业务单元是树枝，核心产品是树干，核心能力则是树根。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。核心产品是决定最终产品价值的部件或组件。树的生命源在树根，企业只有在核心能力领域中保持领先地位，才能有牢固的基础，维持其最终产品在市场竞争中的优势。“核心竞争力”是一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。他们强调指出，如果一家公司在培养核心竞争力的竞赛中取胜，那么它肯定会在核心业务开发中超过对手，进而在终极产品市场上打败对手。由于核心竞争力具 有“对手难以复制和模仿”的特征，因此它不仅能够为公司带来短期竞争优势，也是公司长期竞争优势的源泉。 * 波士顿矩阵分析。 第一节 财务战略 1、筹资战略 2、投资战略 3、财务结构战略 第二节 市场营销战略 1、市场细分 2、产品定位 第三节 生产与运作战略 1、 第四节 研究与开发战略 1、新产品的概念和分类 2、新产品开发 3、技术转移与知识产权 4、技术断裂 第五节 人力资源战略 1、人才开发与培训战略 2、用人战略 第十章 战略评价方法与战略选择过程 第一节 企业战略方案的评价 一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法 （1）产品战略选择 （2）市场占有率理论 （3）行业引力—企业实力矩阵 （4）生命周期分析 （5）经验曲线 第二节 PIMS分析 1、PIMS研究的数据库 2、PIMS研究的主要结论 第三节 汤姆森和斯特克兰方法 1、 第四节 战略选择过程 有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业