持续推行流程再造把卓越绩效管理进行到底.ppt

更多的SPS薪酬计划 股票先购权 我们最可承付的和按持有者链接的薪酬机制在全球范围内广泛采用。 关键项目激励计划（KPIP） 是指应用于关键项目的薪酬条款，这些项目符合经营目标和时间底线。 BRAVO 实时的薪酬计划，它可使管理者通过点击鼠标就可得知员工的主要贡献（注：这一计划将最终在全球范围内应用！） 基本工资增长 它建立在市场竞争、公司的可供能力、个人的战略重要性、重要程度和贡献的基础上 适用于特定个人和组织的长期投资 更多信息—— /globalrewards/ 薪酬认同概览 BRAVO Sales IPP P3 Salary Increase PE＝R M2IP KPIP Stock Options 卓越绩效底线  —调查12 调查1流程 SSLT训练 个体评估 采访前报告 经营业绩 报告 网上 个体调查 业务概况 Gold Ⅱ 评估训练 调查 总结报告 群体评估 系统分部 情况报告 群体的 SPS报告 实地采访 卓越绩效年度评价（2000） 网上 个体调查 Gold Ⅱ和 SSLT冠军 评估训练 业务概况 调查2 总结报告 经营业绩 报告 个体评估 （初步记分） 实地采访 前规划 舆论 业务/工作团队 评估（业务 单元初步记分） 群体的 SPS报告 实地采访 群体 群体记分结果调查 满分 1999年得分 2000年得分 领导力 125 41 53 战略规划 85 25 33 对顾客和市场的关注 85 24 34 信息和分析 85 26 30 对人力资源的关注 85 26 33 过程管理 85 26 32 经营业绩 450 133 164 总分 1000 301 379 分数 99年 00年 标准描述 1000 在等级系统和过程中最优绩效的完全配置 产业领导者，竞争的外部绩效 被认同为是世界级的 800 600 在大多数方面不存在相反的趋势或不良的表现 某些业绩优于竞争者 在关键的系统/过程中持续的过程改进 400 有效的系统和过程，大多数被很好地配置 在某些方面取得良好的结果 趋势分析的最初阶段 200 刚开始的系统和过程 配置中存在缺口，反应型的组织 由于财务状况而使经营业绩受到限制 1999年 2000年 组织所有部门 228 214 2000年卓越绩效得分 我们做得怎么样？ 顾客 市场 股东 成功市场定位 行动 个人承担义务 整合合作 PE记分卡 动态战略过程 顾客解决方案 个体责任 组织责任 显著优势 愿景 业绩薪酬 卓越绩效流程 卓越绩效 3.1 顾客和市场知识 优点 有证据显示，高水平的销售LRP过程为识别长期的顾客/市场需求提供了根据。 部门有一个清晰定义的关注市场的战略 改进的机会 缺乏有效地收集、分析和找准市场知识基点的过程 有证据显示，同样的顾客可通过不同的MBGs来不同地对待 有证据显示，在某些组织中对“顾客”一词有着不一致的定义 领导力 战略规划 过程管理 关注人力资源 关注顾客/市场 信息和分析 关注焦点；责任 长远规划；人力资产规划 市场/产品线规划；创造需求；顾客忠诚 调查；战略营销计划；品派忠诚/权益 领导者储备；人力资产规划； 战略-目标-业绩-薪酬项链；补偿系统 新产品引进；工序管理 不成熟的 产品引进流程 缺乏 关键过程展开 缺乏收集和处理 关键数据的步骤 不成熟的步骤 缺乏战略发展 和展开流程 经营业绩 PE结构 差距 SPS流程 基于2000年卓越绩效评估结果而采取的行动 ◇SPS评估结果…………………… … .…….已完成 ◇合同文本（由核心小组提供）…… …..每个计划 ◇综合的记分卡…… … … … … …..2000.12.1（SPS） ◇清晰的衡量标准（包括基准分）..2000.12.7（SPS） ◇部门的卓越绩效培训… …完成目标是2001年9月15日 部门的实施行动 ▼你们提供什么产品或服务？ ▼你们的顾客是谁？ ▼他们的需要是什么？ ▼你们的核心过程是什么？ ▼他们有能力吗？差距在哪里？ ▼你们的改进目标是什么？ ▼你们为改进而采取的行动计划是什么？ ▼你们员工的个人承诺目标是如何根据改进措施链接的？ ▼如何确保员工知道以上各项内容？ 星期一早晨我会从何开始？ ◆熟悉卓越绩效模型和标准，阅读1至76页 ◆回顾2000年卓越绩效个人评定的反馈报告 ◆识别在自己可控制范围内的改进机会，开始评估和采取改进行动（就象课堂练习那样） ◆将现有的过程绘制成图，完善过程的衡量标准，收集数据，找准其它方面的基准分，促进提高 ◆对于所在部门中的每一个事件或活动，回顾绩效评估标准的相关部分，理解将发生什么，并开始有效的过程。 ◇个人承诺