漫谈咨询业及咨询方法.docVIP

导读：一般来说，现代咨询业以1926年麦肯锡创立了以自己名字命名的咨询公司（McKinsey Company）为标志。经过近百年的积淀，咨询行业在全球开枝散叶、蓬勃发展，仅在美国境内，就有600多家咨询公司，业务范围在涵盖了除专业的律师、会计 一般来说，现代咨询业以1926年麦肯锡创立了以自己名字命名的咨询公司（McKinsey Company）为标志。经过近百年的积淀，咨询行业在全球开枝散叶、蓬勃发展，仅在美国境内，就有600多家咨询公司，业务范围在涵盖了除专业的律师、会计之外涉及公司管理的方方面面：Strategy、Marketing、MA、Operation、Information等等。通常说来，越是务虚的、方法论层面的，越有崇高的行业声望，如Mckinsey、BCG、Bain等国际咨询公司，公司的产品溢价和员工溢价就越高，越是关注执行层面的，如IBM、Accenture等，虽然业务量和营业额巨大，但总给人一工程师的感觉。 中国是新兴市场（Emerging Market）的领头羊，虽然近年来企业的管理水平有了显著提高，但总体说来，企业的规范化、精细化管理程度，与成熟市场相比，仍有很大差距，这必然使国内的咨询公司在相当长的时间内，也处于积累和成长的阶段。换句话说，McKinsey、BCG、Bain之所以有今天，一方面是由于汇集了大批优秀人才，另一方面，很大程度上是美国企业不断成熟、不断推动的结果。成熟市场由于竞争充分，内部管理水平低下的企业已经被淘汰，存活下来的，都是在激烈竞争中胜出的佼佼者，因此，对于此类企业来说，Strategy直接影响到公司的成本、利润和核心竞争力，是关乎生死存亡的大事，正是基于此点，美国第一流的咨询公司基本都在战略领域深耕细作。但国内的市场环境远未达到“充分”与“激烈”竞争状况，首先是金融、通讯、教育、医疗等领域存在着严重的准入限制，其次，要素资源仍未实现市场化的流通（如国企高管的任命、土地供应、资金价格），要素价格存在人为的压低，再加上各种行政审批，造就了我们目前看到的普遍状况：一些行业（如制造业）管理精细化程度比较高，但利润率较低；另一些行业由于行政管制，却获得高额的利润回报。房地产领域虽允许民资进入，但由于土地供给被卡住了，因此成为非垄断行业高利润率的典型代表。Strategy对新兴市场的的公司来说，作用有限。有人可能会说，一些优秀的民企近年来实施“走出去战略”，发展也很好，这实际上是国内产能过剩，寻求新的产品市场而已，如果硬要说成是战略，也仅只是市场战略。 纵观国内市场上的咨询公司，有外资的，也有内资的，有偏向战略的，也有偏向运营的（流程、信息化是运营管理的一部分）。战略务虚，运营务实。且不说相同的给定信息，不同的人可能做出不同的战略，单论已经成型的战略，真可谓是八仙过海，各显神通，但神通已经显了，海真的过了吗？战略如何落地，战略如何执行，几年之后战略回顾，战略真的实现了吗？笔者认为，对于新兴市场大部分企业来说，尤其是中等规模以下的企业，加强运营管理（Operational Management），向管理要效率，才是提高收益率切实可行的途径。赛普在提供运营管理的产品方面，确有过人之处。从常规咨询拓展到专项咨询，进而延伸到后端的人才培养与信息一体化，在不断拓展产品线、满足客户需求的同时，很大程度上实现了范围经济带来的好处[i]。 他山之石，可以攻玉 国外咨询公司发展时间久，客户基础好，在方法论、产品、案例、知识积累方面，都远远超过国内的咨询公司。因此他们的一些工作方法和思考方法，值得我们深入学习。 首先是咨询的工作程序。了解咨询的工作程序，对于刚进入咨询行业的新手来说尤为重要，能起到提纲挈领的作用。一般来说，国内外的咨询公司，都会遵循“调研——对标——对经验——诊断——优化——执行”的过程。咨询，说到底是要为客户解决问题的，而解决问题的第一步，就是了解问题，这就需要通过文件阅读、访谈、问卷等方式，对客户的信息进行收集，整理、归类，进而通过对行业通行做法的对比或与我们的已有经验进行对比，对客户可能存在的问题提出假设，再通过访谈获得的信息，对先前的假设予以验证。最后完成诊断优化方案并落地执行[ii]。在这个过程当中，诊断优化方案提出的问题和优化建议，直接影响到客户对我们工作的信任和后续工作的顺利展开，可谓前期工作的重中之重。尤其是我们根据调查问卷和访谈所获得的信息，由于不同层级、不同部门的员工，所反馈的问题很可能只是从部门角度出发，难免有部门偏见和层级的局限性，此时获得的信息如果直接应用在诊断优化报告中，就会有相当问题，直接影响到我们后续的工作。因此，调研诊断所获得的信息，以及我们在此基础上做出的各种判断、假设，必须经过一个多重验证（Multiple Attestation）的过程[iii]，