《风险管理》Ch1,导论..ppt

* aaa * aaa * aaa * aaa * 4, 20世纪90年代 ~ 今 巴林银行事件 日本大和银行事件 美国橙县财政危机 次贷危机与金融危机 VaR, G-30报告 财务再保险、保险期货 现代风险管理 整合性的管理方法与过程 全方位(Risk Engineering, Risk Finance, Risk Humanity) 不同的管理哲学思维，造成风险的不同解读，产生不同的管理方法 适用于任何决策位阶 二、什么是风险管理 风险管理涉及的是从个人、投资者或公司的角度，将一个概率分布变得更有利的决策制定 如果一个房主没有房屋保险，而房子因飓风而损坏，设他损失的房屋的价值为V，飓风发生的概率为q 如果没有发生飓风他就没有损失 没有保险时他的财产的分布是怎样的？ 如果他以保费P购买了房屋的全额保险，他的财富的分布会发生怎样的变化？ 保险公司若要不盈不亏，应收取多少保费？ 三、风险管理的程序 1 制定风险管理计划 明确风险管理的目标 确定风险管理部门的内部组织结构 会计部门(动产和不动产的价值、工伤保险的工资金额、营业中断保险的营业收入、产品责任保险的销售收入等) 数据处理部门 法律事务部门(识别与管理责任风险) 人事部门(管理员工福利计划) 生产部门(管理风险因素：财产、责任、人员) 确定风险管理人员的责任及与其他部门的合作 风险管理计划的控制 · 制定业绩标准(效果标准、作业标准) · 执行与标准比较 · 纠正 编制风险管理策略书 2 风险识别 人员和资产的构成与分布：全面分析与归类 人和物所面临的、潜在的风险及可能性：识别与判断 后果与损失形态：归类与分析 方法 实地检查 风险分析意见表 流程图 财务与统计报表 风险评估咨询(包括分析企业外部环境的风险因素) * 大小 相对重要性、缓急程度 影响因素的未来变化趋势 指标与模型 风险估算 4 风险管理措施的选择 风险转移 金融市场：公司股票与债券、衍生品、天气衍生品 保险市场：屋主、汽车、医疗、责任、巨灾 政府：社会保障 风险减少 个人：慢点开车、买一个有安全气囊的车、停止吸烟、不在聚会上喝酒 公司：业务多样化、雇佣会计和律师 实施与效果评价 适用性与收益性 * 股东大会 监事会 董事会 总经理 风险管理部 人事部 操作部门 会计部 调研部 科技部 稽核部 财务部 战略组 监控组 风险管理委员会 指令路线 反馈路线 交流与约束路线 四、风险管理的组织 1，内部组织 * 风险管理委员会： 1，确保公司有完善的内部控制、规范的业务程序和适当的经营政策，使各种业务都受到有效的控制、并定期对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估 2，清楚反映公司所面临的风险，包括长期计划和投资中的所有风险及风险类型、交易对手的有关情况 3，批准所能承受风险的大小，并为承担风险损失提供所需的风险资本 * 股东大会 监事会 董事会 总经理 风险管理部 人事部 操作部门 会计部 调研部 科技部 稽核部 财务部 战略组 监控组 风险管理委员会 指令路线 反馈路线 交流与约束路线 * 战略组： 制定公司的风险管理政策和风险管理战略，并确保这些政策和战略得以实施 监控组： 贯彻风险管理战略 1，根据战略组制定的风险度量模型，进行风险评估，持续监测风险的动态变化，并及时、全面地向战略组汇报公司的风险状况 2，监督业务部门的操作流程：程序、限额 3，审核、评价各业务部门的风险管理措施和报告，评估其风险管理业绩 * 股东大会 监事会 董事会 总经理 风险管理部 人事部 操作部门 会计部 调研部 科技部 稽核部 财务部 战略组 监控组 风险管理委员会 指令路线 反馈路线 交流与约束路线 * 岗位制约 部门制约 内部稽核 * 2，外部组织 风险管理咨询机构 保险部门 专职管理部门 1、风险管理的目标 获得风险在个人、公司、代际、社会之间的更有效的分布 我们怎么度量这个“效率”(efficiency)？ 公司：价值最大化 个人：效用(Utility)最大化 五、风险成本与风险管理的目标 2、风险成本 例：一家制药厂面对的产品责任赔偿风险 例：个人面临的交通事故风险 自留、损失控制、保险 减少风险行为的数目 提高预防能力 保险、时间 （1）期望损失成本（直接、间接） （2）损失控制成本 （3）损失融资成本 （4）残余不确定性成本 风险成本： 由于风险的存在而导致的公司价值/个人效用的减少 （1）期望损失成本： 直接 对损毁