销售队伍的激励.pptVIP

销售竞赛激励应注意的问题 奖励的设置面要宽，奖励面太窄会使业绩中下水平的销售人员失去信心。 销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业销售目标的实现。 专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。 奖励的内容符合员工的需要。 竞赛评选结果要及时公布，颁发奖品，召开总结会。 费用报销 为销售人员提供或报销家庭办公支出，包括便携式电脑和软件、手机、办公用品和互联网费用等。 差旅住宿费和餐饮费 无限制计划：报销销售代表的所有费用。 每日计划：规定出差时每天可获得一定的费用。 限制计划：规定餐饮和出差的费用的具体金额。 个人发展与职业机会 学习机会：获得新的教育体验 销售会议 =====谢谢===== * 第十章 销售队伍的激励 主要内容 一、销售人员激励的相关理论 二、激励销售人员时的注意事项 三、销售人员报酬 一、销售人员激励的相关理论 内在激励与外在激励 内在激励因素：指人们从工作本身可以得到的奖赏。 外在激励因素：则是工作以外的因素，包括货币、实物、社会奖励或者避免某项处分。 一、销售人员激励的相关理论 马斯洛的需要层次理论 麦克莱兰的需要理论 赫茨伯格的双因素理论 亚当斯的公平理论 期望理论 销售人员的个人需求 销售人员需求 满足需求的公司行动 身份 将销售人员的头衔换为“区域经理”、“业务经理”。 控制 允许销售人员参与制定销售定额以及安排访问顺序。 尊重 邀请销售人员参与高层聚会。 惯例 给每一名销售人员指定一部分要定期拜访的老客户。 成就 为拜访客户和销售定额确定合理的目标。 激励 举办定期的销售竞赛；在环境优美的地方召开销售会议。 诚实 按时颁发承诺的奖励或奖金。 销售人员的性格类型及其需求满足方式 竞争型 这种类型的人，不仅要赢，而且通过击败具体的竞争对手来获得满足感。 自我驱动型 他们只是想赢，希望被当作专家看待，但也时常感到自卑，频繁更换工作，容易情绪化。 实现型 完全的自我驱动型，经常给自己设定较高的目标，一旦实现，就立即向着更高的方向努力。他们喜欢成就。 服务导向型 他们的所有精力都用来建立和培养人际关系。 销售人员的四个职业阶段 开拓期 创业期 保持期 淡出期 职业发展 寻找合适的事业领域。 在某个行业有所建树。 保持既有的成就，重新确定可能的职业方向。 完成个人职业生涯。 与工作有关的激励需求 学习工作所需要技能，成为对组织有贡献的成员。 发挥技能创造业绩，适应需要自主性更强的工作。 拓宽工作和组织视野，保持高绩效水平。 在工作中建立更强的自我身份，维持基本的绩效水平。 个人挑战 开始建立良好的职业操守。 创造更优异的工作成绩，为晋升打下基础。 不断激励自己，开始感到岁月不饶人。 满足于已取得的成就。 心理需求 支持；同事的认可；富有挑战的职位 成就；地位；自主权；竞争 竞争力弱化；安全；帮助年轻的同事。 淡出组织和组织生活。 二、激励销售人员时的注意事项 雇用能够自我激励的员工 销售经理对员工表现出足够的信任 利用销售团队中每个成员的独特优势 鼓励一些人成为专家 授权销售人员独立作出决定 确保你提供的奖励能够被销售团队成员接受 教导或解雇不合格的员工 三、销售人员报酬 1.基本依据：当前市场价格水平。 2.销售人员报酬的四个组成部分： 固定薪金：用于满足销售人员收入稳定性的需要； 变动薪金：奖金、红利或利润分红，用于激励销售人员作出较大贡献； 费用津贴：使销售人员能够进行必要的推销工作； 福利补贴：休假、保险等，用于增进销售人员安全感与满足感。 薪酬体系设计整体思路 固定薪金 变动薪金 职位分析/能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成/市场比较 薪酬 系统 长期运营结果 长期激励方案 股票期权/ 递延现金 工 作 评 价 表 评价职位/岗位： 评价人（职务/岗位）： 填写日期： 评价总分： 评价要素 评分等级 合计 分数 0 1 2 3 4 5 得分 责 任 500 分 成本控制的责任 (10%-50分) 0 5 15 25 35 50 风险控制的责任 (10%-50分) 0 5 15 25 35 50 策划与综合计划的责任(12%--60分) 0 5 15 30 45 60 控制跨度与层次(8%-40分) 0 5 20 40 协调的责任(10%--50分) 0 5 15