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* 常用围堵措施 清查库存/半成品/成品 返工 冻结 停线 暂停出货 立即执行 围堵问题 损失最小化 * 根本原因 Root Cause 根本原因 根本原因是问题或缺陷的最基本原因, 即:消除此原因, 此问题就不会发生 如果找出的原因是操作失误, 那不是根本原因, 而根本原因可能是此工序没有实施防错法 纠正措施必须针对根除问题的根本原因 * 纠正措施 Corrective Action 纠正措施 纠正措施是针对消除问题原因的改进行动 纠正措施主要针对: 客户抱怨 内部不符合项 供应商问题 审核发现的问题 未达标的产品和工艺指标等 …… * 防错法 Poka Yoke 防错法 Poka Yoke 来源于日本, 意思是 “防错法” 真正的纠正措施应有防错的效果, 无论在工艺或设计方面均能预防类似问题再发生 * 预防措施 Preventive Action 预防措施 预防措施是针对可能会出现的不符合项而采取的预防措施 MVP项目, Kaizen项目, FMEA, 6S等都属于预防性措施 预防再发生的理念是纠正措施过程中的关键 * 8 D 方法介绍 * 8D的八个步骤 8D的八个步骤： D1: 建立团队 D2: 定义问题（问题描述） D3: 围堵措施 D4: 根本原因 D5: 纠正措施 D6: 效果验证 D7: 预防措施 D8: 总结经验 * D1 – 建立小组 8D 强调小组的协同性。小组合在一起后，其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。 一位精力充沛的组长； 一个跨部门工作小组； 得到管理层的全力支持； 倡导小组的协同精神，学大雁的V型机构--跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和支持 * D2 – 问题描述 4 W 和 2 H 尽量简练，切中要领 WHAT / WHO WHEN HOW WHERE 为了容易找到问题症结所在，从这几方面收集关键资料。 发生地点？ 发生时间？ 发生了什么问题？ 问题的大小和广度？ 采用量化的指标和具体数据来表述问题. 反映问题的图片？ 不良样品 * WHO 谁 受影响的是谁？ 首先发现问题的是谁？ 将问题通报了谁？ WHAT 什么 问题属什么类型？ 什么东西有问题？ 发生了什么？ WHERE 何地 问题发现于何地？ 问题发生于何地？ WHEN 何时 何时为出现问题的第一时间？ 问题持续到现在多久？ HOW MUCH / MANY 多少 有问题的产品数量为多少？ 涉及费用、人员和时间多少？ HOW OFTEN 多久 发展趋势如何 （继续，时断时续，循环） 以前出现过类似问题吗？ D2 – 问题描述 4 W和 2 H * 营销活动的推迟, 导致2006的项目平均延期2个月 不好 – 有谴责和假设的原因 在XX 厂, 检验员发现P/N12356高压测试失败增多, PPM从一季度的10,000上升到二季度的15,000 好 – 用4W2H回答 D2 – 问题描述 * 在XX 车间, 检验员发现XX产品颜色偏红,与样板不符，批次数量XX，不良品数量XX，不良率XX? IQC检验员发现来料XX尺寸结构与上批来料不符，结构具体不符情况为XXXXX。来料数量XX，不良率100% ？ OQC抽检发现XX产品贴错型号标贴，应贴XX标贴，实际贴XX标贴。批次数量XX，抽检XX发现有XX不良品，不良率XX？ D2 – 问题描述 * 清楚的定义问题需要时间 好的问题描述能使人一针见血提问(5Why), 以找出根本原因 不好的问题描述易误导找到表象原因而非根本原因 D2 – 问题描述 如何检验问题描述? 表述明确,易于理解 明确表述与合格品(或合格标准)间的差异 有助于开展原因分析 描述观察到的事实 不应掺杂意见 不应加入结论 D2 – 问题描述重点注意 * * D3 – 围堵措施 交待清楚什么是“临时围堵措施”，如何确定有效性和如何执行等事项 隔离有害影响，避免继续影响到内外客户，直到采取永久性纠正措施为止 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 * D4 – 主因的确定 人员 设备 方法、度量 材料 环境 头脑风暴 潜在原因 可能原因 根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实 (发生Vs 流出)。 * 5问为什么－－打破沙锅问到底　　 why why