案例七：中石油全面预算管理要点分析.docVIP

高级财务管理 案例七：中石油全面预算管理 组 别： 第 六 组 小组成员：·曹慧敏 ·张然 ·闫江瑾 ·郅姣姣 梅傲楠 胡敏 贾媛媛 宋银玲 王军 时间：2013年12月15日 案例七、中石油全面预算体系 中国石油天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入360亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收 入303.8亿元，利润总额96亿元。与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。 中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。 中油集团预算编制流程所具有的特点，使预算既有“权威制预算”的“集权制”优点，又具备了“参与制预算”的某些“分权制”优点，适合中国企业集团的发展国情。预算指标主要由集团公司高层制定，可以减少持久而费力的“多方博弈”带来的效率损失，缩短预算编制时间，保证集团公司战略思想和规划的实现，避免单个企业自行编制预算导致的“双重预算（double budget）”问题。采用下级上报预算草案、上级协调审批的做法，提高了下级的参与程度，对于解决“权威制”所固有的缺乏有效激励和因信息不对称带来的预算指标不准确问题，对于促进不同部门之间的交流与协作，解决“集权”与“分权”的利益冲突，都有非常积极的作用。预算利润目标的决定权在预算管理委员会，可以综合各方面的意见，提高决策科学性，这与许多调查研究结论是一致的。中油股份、其他参控股公司的预算流程，也基本遵循同样的思路，唯一不同的是预算决定权在董事会。 （五）、预算指标确定的科学性 中油集团目前已经在中油股份内建立了科学的预算考核指标体系，在设计管理人员业绩合同 时，按照“价值驱动、业绩透明、系统化、创造足够激励、可行性”五大原则进行，以体现公司战略、市场价值与个人责任的有效结合。关键业绩指标（KPI）体系贯穿股份公司整体，并在横向和纵向保持指标一致性，即从公司总部、专业公司、地区公司，直至一线员工，每个层次都可以适度定义和分解关键业绩指标，基础是统一的数据库。考核类别分为效益类指标、营运类指标和控制类指标三个方面。 中油集团对正处于重组改制进程中的未上市直属企业的预算指标考核，是在上年预算利润基础上，参考国内相关行业的净资产收益率平均值，综合考虑预算年度内的市场因素、新增投资、企业减员、节支、扭亏等因素，以环比法确定；其中对于集团公司的新投资项目，必须签订“投资回报承诺书”，否则不予投资。对于其他参控股公司的预算考核指标，主要参考相关行业净资产收益率水平，确定其预算考核指标。这些预算考核指标的确定，是中油集团预算管理的最精彩部分，是在参考了国内外大量的理论成果和实践经验、并借鉴国际大型石油公司先进做法的基础上，结合公司实际制定出来的。 （六）、激励机制的刚性 激励机制最基础的问题就是业绩评价。对代理人的奖惩必须基于对代理人业绩评价，业绩评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。过紧过高的评价标准产生的“逆向选择”问题，容易导致对财务数据的操纵和会计信息失真；过松过低的评价标准产生的道德风险容易导致经理 们“隐藏努力” ,从而产生“预算宽余(Budgetary Slack)”。在“松”“紧”之间如何实现最优，迄今在理论和实践中并无定论。国内曾有学者分析了对高层经理业绩评价标准选择中的四对矛盾——