梅高广告-燕京（漓泉）持续成长新的跨越年经营策略规划要点分析.ppt

行业竞争正在发生着新的变化 ?2-3年内产业整合由全国格局搭建进入到区域整合阶段 整合主力： 强势啤酒品牌： 青岛、燕京 专业投资资本： 华润 区域强势啤酒品牌+投资资本: 哈尔滨、重啤 这种产业整合的特点是什么？ ? 如何整合？ 市场战略要地的选择: 市场的容量 购买能力 利用资本，结合品牌、管理、人员的优势，整合、控制市场资源。 ? 整合什么？ 市场资源 市场份额 品牌 渠道网络 燕京（襄樊）现象研究 燕京（襄樊）现象研究 燕京（襄樊）现象研究 一、燕京（襄樊）公司发展轨迹 如何做到的？ 如何做到的——产品怎么做的 如何做到的？ 如何做到的——通路怎么做的 如何做到的？ 如何做到的——促销怎么做 如何做到的？ 如何做到的——传播怎么做的 襄樊研究给我们的启发 深圳金威现象研究 消费者近半年喝过的啤酒品牌 消费者对青岛啤酒的印象 辽宁 吉林 天津 宁 夏 燕京啤酒 山东 CRB 华润啤酒 CRB CRB CRB HAPI 哈尔滨啤酒 青岛 青岛啤酒 青岛 珠江 珠江啤酒 重庆 重庆啤酒 河北 陕西 内蒙古 黑龙江 江苏 安徽 浙江 江西 福建 河南 湖北 湖南 广东 广西 山西 青海 四川 贵州 云南 西藏 海南 甘肃 上海 新疆 台湾 CRB CRB CRB CRB HAPI HAPI HAPI 青岛 青岛 青岛 北京 青岛 青岛 青岛 青岛 珠江 重庆 青岛 重庆 为什么会形成以区域整合为中心的趋势？ 消费者的口味习惯 消费者的地域情节 所以 青岛提出了“点线片”“市场铁三角”和“市场控制工厂”的策略，而华润则提出了“蘑菇策略”整合全国区域性啤酒品牌。 这种产业整合将预示着什么？ 新一轮的大洗牌已经开始！ 未来的格局可能是 美国模式+德国模式 全国数个资本性啤酒品牌+区域性单一强势啤酒品牌 面临这种变化，我们该怎么做？ 首先，让我们来看看 2002年两个较为成功的案例 燕京襄樊公司（集团中增长较快的企业） 深圳金威公司（一个强有力的反击战） 一、燕京（襄樊）公司发展轨迹 二、采取了什么策略？ 三、如何去做到的？ 产品、价格、通路、促销、传播对比 四、襄樊研究给我们的启发 “汉江”年销量不足1万吨，品牌形象及产品质量差 人员素质差，公司举步维艰 燕京（襄樊）公司成立 调整产品结构，回收“汉江”品牌的产品，提升产品形象和产品质量 内外调整、强化管理 销售15,000吨 重点开发酒店，扩大知名度 形象广告、公关活动、大规模促销，迅速提升销量 销售45,000吨，占有率达到35%，形成强劲上升趋势 扩大酒店专场的范围和数量，驱逐竞品 建立直供分销管理，鼓励燕京专销，巩固市场份额 加强培训，提高业务水平和服务质量，提高通路忠诚度 销售有望超过90,000吨，市场占有率超过55%，成为第一品牌 1999年 9月18日 2000年 2001年 2002年 采取了什么策略？ 以科技为依托，以质量取胜。 实行子母商标制，保持品牌整合优势。 明确市场定位和划分，通过销售网络共享，确保市场占有优势。 打高卖低，反攻市场。 基本回收原品牌，以全国性品牌燕京为主导，攻城掠地，强攻襄樊市场。 调整产品结构，打高卖低。形成了“宝塔式”的产品结构，低档啤酒占60%、中档占25%、高档占15%，较好地处理了市场最大化和利润最大化的关系。 燕京：划区经营、严格管理 小店严格划区经营，中高档餐饮“谁开发谁受益”、鼓励先进 直供二批100多家、专销奖励 餐饮终端专销率超过20%（400多家），并继续扩大 通路利润稳定发展，二批积极性较高 拜访积极、客情关系处理较好，以服务赢得销量 金龙泉：划区经营、组织松散 划区经营，但管理松散，窜货和杀价行为时有发生，通路利润不稳定 二批商数百家之多，由经销商控制，倒戈现象严重 后期效仿对手，争夺现饮终端，在一些现饮场所销量有所回升 返利兑现常有抱怨，通路信心受挫 稳定发展是提高通路积极性的关键 燕京：覆盖面广、执行到位 经销商：专场费用原则上由经销商承担，厂家协助提高销量，由厂家统一规划管理；返利每月兑现；专销奖励 二批：以专销奖励作为主要控制手段；针对性的短期买赠促销 终端：针对性的短期买赠促销、累计奖励，协助终端提升销量 服务员：收瓶盖、直接兑现到服务员，充分提高积极性 消费者：PG促销、开瓶有奖（小金额高中奖率）、小礼品 金龙泉：缺乏管理、效果降低 经销商：专场没有统一管理，由经销商自主开发，受到对手的冲击较大；返利年度兑现，但拖欠及不兑现的情况较多 二批：以买赠促销为主，力度较大，但产品流通受阻 终端：以买赠促销为主，力度较大，但产品流通受阻 服务员：收瓶盖但实际受益的是终端老板，服务员积极性差 消费者： PG促销、开瓶有奖（金额较大）、小礼品 以现饮