第2专题战略制定(课堂讨论与小结)2要点分析.pptVIP

第2专题 战略的制定 （课堂讨论与小结） 问题1： 梁教授、钱副总经理和董副总经理三人，对公司的销售和利润出现逐渐下滑严重情况的原因分别从哪几个角度做了分析？ 问题2： MK集团召开这次经营工作会议所讨论的问题是属于什么层面的问题？ 进行公司战略调 整大概要经过哪 几个步骤？这次 会议处于哪一步？ 战略的制定过程： 问题3： MK集团在讨论现行战略时，涉及了哪些环境因素？ 在确定及调整企业战略时，他们还需要考虑哪几方面的环境因素？ 组织环境 1、直接作用的环境因素 指外部环境中，直接影响组织的活动的因素，又称任务环境。 直接环境因素直接影响着一个组织的投入和产出的能力，直接减少或增加组织的效益。 包括的因素如下图所示： 波特关于行业环境的五种作用力理论： 2、外部一般环境因素 问题4： MK集团在发展过程中，在经营策略上经历一个怎样的转变？你如何评价该公司这一策略的转变？ 格兰仕公司在其发展的不同阶段分别采取了什么战略？ 结合该公司的战略转移谈谈你对波特竞争战略（P.94）的理解和运用。 战略的类型 1、专业化、多角化和一体化战略 2、进攻型、防守型和调整、撤退型战略 （1）进攻型战略： 如 市场渗透 市场开发 产品开发。 （2）防守型战略： 保持现有的有限市场， 不上新项目和开发新产品。 3、波特归纳的三种基本竞争战略 企业的目标市场 广泛的 狭窄的 目标市场 ——— 目标市场 竟 争 低成本 优 势 差异化 基本竞争战略 （1）成本领先（成本挂帅） （2）特色优势（别具一格、差异化） （3）集中战略（集中一点、重点策略） MK集团在经营策略上经历的转变——  1992年以前 单一经营 问题5： MK集团调整企业战略属于哪一个层次的战略？ 制定公司层次的战略有哪些分析工具可供借用？案例中的公司是否运用了这些理论工具？ 企业战略的层次 ? 公司层次的战略 主要是确定组织所从事的事业是什么？资源如何在各事业之间配置？ 这个层次的战略由组织的最高管理层制定。 事业层次的战略 主要解决这样的问题： 本事业如何在市场上竞争？ 如何提高事业的竞争地位？ 资源如何在事业内部分配？ 事业层战略一般由具有独立经营范围的事业管理单位的高层管理者制定。 职能层次的战略 解决的问题是： 各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？ 职能层次战略可以增强事业竞争的优势 职能层次的战略通常由职能部门的管理者制定，由事业单位管理者审查批准。 企业制定战略的分析工具 1、波士顿矩阵 市 高 场 成 长 低 率 强 弱 市 场 占 有 率 2、TOWS矩阵 该矩阵可用于对企业环境分析也可用于企业战略的制定。 * * 讨论前面布置的案例 理解掌握本专题的理论 董副总经理认为出现亏损的原因主要是对市场分析不够。 钱副总经理认为出现亏损的原因不是多样化业务本身，而主要是受国家宏观政策调整的影响。 梁教授 从公司的现行战略上找原因，认为问题出于近年来走的不相关多样化发展的道路。 确定目标 现行战略识别 环境分析 资源分析 战略的设计与选定 会议处于 组织 直接作用的 环境因素 （任务环境） 间接作用的 环境因素（一般环境） 组织 供应商 顾客 竞争者 分销商 政府 部门 其他利益 相关者 外 部 一 般 环 境 直接作用的外部环境 外 部 一 般 环境 替代品生产商 买 方 供 应 商 潜在的进入者 行业竞争者 现有企业间的竞争 自然环境 政治法律 社会文化 经济因素 技术因素 企 业 一体化战略 把一些与本企业业务相关的企业合并为统一的企业集团 多角化战略 则跨行业经营 专业化战略 单一性集中经营 这是根据企业对环境的适应性所作的划分 （3）调整、撤退型战略： 收缩、剥离、清算等。 差异化集中 差异化 成本集中 成本挂帅 1993—1995年 多样化发展 评价： 不相关的多样化严重分散了集团的实力与精力，致使主业产品失守。 战 略 创 业 转 向 新 阶