纺织行业业务工作执行管理培训(60页)行业）详解.ppt

参. 控制的方式 (一).控制的阶段流程 控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段： ● 掌握事实 ● 分析事实 ● 实施 ▲ 掌握事实 在尚未实施控制的各种方法前，我们 应先收集在执行计划时的各种相关资 料，如； ● 谁在执行？ ● 执行到那个阶段？ ● 执行的成果是什么？ ● 在那里执行？ ▲ 分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资 料与计划中的标准与要求做比较，如： ● 执行的方式与结果是与原定计划中的要 求与标准一致？ ● 目前造成计划不能完成的原因在那里？ ● 造成这些问题的原因是不是人为的？ ▲ 实施 事实分析完毕后，要根据这些资料来 想一对策，也可能是要重新限制部属 的权责范围，可能是要增加主管指导 、监督的程度。控制不是在出了问题 后才来检讨、实施，而是在计划尚未 开始之前，就要预先想到各种可能会 遇到的困难，事先做出各种防范未然 的准备。因此，控制应该是每一个工 作计划中的一部份。 新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课长的单位，郑百川即做些帮助黄课长的工作。某天，黄课长吩咐郑百川在明天以前写好要颁发给各相关部门用的「品质不良报告书。」该报告书是，上个月才决定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第一次独自承担完整的工作。黄课长认为，百川到公司已半年以上，基本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川听完黄课长简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，并送交黄课长。 案例分析 黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄课长告诉郑百川有错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，黄课长尚未到座位。故只好把报告书放在黄课长桌上，疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄课长一面抱怨着，一面重新必与报告书。 (二).控制工具的分析 ▲ 控制的方法与工具有许多，通常只 要是能用来测定工作进度，或是能 用来分析工作现况以帮助我们决定 是否需要执行控制的方法，我们都 可以用来当做是控制的工具。最常 用的有报告、报表、 会议、统计数字。 ▲ 虽然控制的工具有许多种，但是不一 定每一种都合适，所以我们在选择这 些工具时，可以用这些问题来帮助我 们决定那一种最合适： ● 这项工具是否能配合工作目标的评估？ 例如，我们的工作目标是每条生产线的 产量要增加15%，我们就应该用生产效 率为控制工具而不应用员 工的调薪标准为控制工具 ● 这项工具是否会妨碍工作的进行？ 例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日 工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反 而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反 而不容易提高。 ● 这项工具是否简单可行，不需特别的花费？ 例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且 测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复 杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪 器需要特殊的技巧与专业知识 ，同时测试的步骤太多，反而 影响到整个生产流程。 小故事大道理 阶段计划与执行控制 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。 这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后