绩效管理操作实务(海纳)资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析+案例分享。 讲解技巧： 介绍用岗位职责法来分解考核指标的方法，着重强调工作活动与成果的输入、输出关系，并用一个具体的指标来进行示范。 讲授时间：约3分钟。 * * * * * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析+举例说明。 讲解技巧： 用举例说明的方法来阐释考核维度主要是多、快、好、省四个，这也是一个普遍的规律。 讲授时间：约3分钟。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 思考方向： 1、考什么得到什么 2、三类岗位的考核特点 3、平衡计分卡思维 4、软指标与硬指标 5、岗位职责是基础 * * * * * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析。 讲解技巧： 讲解分析，其实做绩效管理完全可以与每天的日常管理紧密结合，将绩效考核的跟进与考核与日常工作任务的跟进和各种会议有机融合在一起，作为一个经理人，要在每一天的管理中不断跟踪、提示和刺激员工关注绩效，及时提供绩效信息给员工本人，这样在考核时就不会让员工感到惊奇和意外，对考核结果的接受度也大大提高。 讲授时间：约5分钟。 * * * * * * 绩效考核等级强制分布表 部门人数 （人） 部门等级 ≤5 6～10 11～15 16～20 21～25 26～30 A 0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E 0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E 0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E 0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为E B 0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E 0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E 0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E 0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E 0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为E C 0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A， 且人数A+BD+E 1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E 1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E 2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E 3-4个E，2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E 4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值 绩效等级拉差计算法 为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解决： Y=a(Xi－Xo)+T1 a=(Tm －T1)/(Xm －Xo) 其中： Y：某人拉差后的得分值； Xi：某人拉差前的得分值； a ：拉差系数； Tm：拉差后最高分数； T1 ：拉差后最低分数； Xm：所有被评分人中实得最高分数； Xo： 所有被评分人中实得最低分数； 举 例 　 原来得分 张三 94 李四 95 王五 96 赵六 94.5 何七 97 吴八 96.6 设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为： a=(Tm －T1)/(Xm －Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66 　 拉差后得分 张三 70 李四 76.67 王五 83.34 赵六 73.33 何七 90 吴八 87.33 360度绩效评估中的“系统误差” 初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。 被评价人 评价人 A B C 评价人给三