矿大管理学院之战略规划与管理概述(39页)行业）详解.ppt

四、设计成长战略 （一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长 （三）一体化成长 （四）多角化成长 设计成长战略的思路 首先， 在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后， 分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后， 考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 密集式成长（Intensive Growth） Marketing Now new now　　　　　　　new Product Market-penetration Product-development Market-development Diversification 1. 市场渗透 2. 市场开发 3. 产品开发 4. 多角化 现有市场 新市场 现有产品 新产品 密集式成长（Intensive Growth） 密 集 增 长 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。 1．市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。 2．市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 3．产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。 A公司大制造商 用户 一体化成长 原料供应商 批发商 零售商 消费者 B公司(国内外同种类型的企业) 前向一体化 后向一体化 水平一体化 即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化 一体化战略（Integrative Growth） 横向一体化(水平一体化) 纵向一体化（垂直一体化） 前向一体化 后向一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化 多角化成长（Diversification Growth） 技　　　　术 现有　　　新 现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification 综合多角化Conglomerate diversification 精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： * * * 第七章 战略规划与管理 学习目标： 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程 一、企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性 全局性 长远性 抗争性 纲领性 博弈性 二、企业战略的层次 企业战略的层次 公司总战略（企业总体战略） 经营战略规划 职能层 公司总战略（企业总体战略） 是公司的最高层战略 确定公司战略使命，选择公司主要业务领域，合理配置战略资源，协调公司各项经营业务。 主要任务是回答公司应在那些领域进行活动。 经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容 聚焦：两家马车公司的不同命运 100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车制造商，一家公司的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。工业革命后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，后者在汽车出现后及时介入，他就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身。 经营战略规划 又称经营单位战略或竞争战略 打公司特别是企业集团把一些具有共同