经典实用课件如何《做机制》资料.ppt

* 从根本上将其解决，意味着不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而最终形成制度化的解决方案，也就是对管理过程不断进行优化的行为 借助业绩跟踪，还可以解决长期困扰公司的 “业务随人走”的问题。 * * 有了法律，还要有警察 企业中要有警察，否则没有规则，不是制度化的执行 海淀区的统计 为什么车辆守交通规则，行人乱穿马路？ * 公开检查结果，考完试不告诉成绩，比赛不计得分？ 企业能够经受几次这样的危急？ 看不见的危险才是最大的威胁，过程不检查，后果可能是企业倒闭，与这个成本比起来，检查的成本根本算不了什么。 隐患险于明火，防范胜于救灾，少一些事后补救，多一些过程检查，这样的企业才可能持续！ * 巴林银行倒闭 天下无贼，好心办坏事（truman印资料的故事） 为什么绩效考核难以实施？没有事实和数据很难评价一个人。 * 管理就是奖罚分明！ 评估的依据为R3 * * * * * 小红旗能不能下月贴 捡钱包，20%归个人，见义勇为该不该给经济奖励 工资都赚不回来该不该处罚？目标处罚不得人心 * * 4r是一套做事的流程 把事前、事中、事后控制住了，事情就没有问题了 人管人累死人 能人来了制度费了，能人走了，业务垮了 * * 把美好的数字变成年未报表上的数字. 送给大家三大武器;不给你理念,给你工具,给你工具包,你拿回去就可以用. 麦当劳,怕不怕人走,没有能人,如何复制你的核心团队.只有具有了工业化复制的能力,你的腰杆才能硬功夫起来. * 谁是能人：老板，对你自己就是能人，除了你还有哪些？销售寇军，业务能手，所谓你放心的人。家族企业中最放心的是谁？ 今天是理论基础，明天全部都是实操。非常重要。 * 员工手册是静态的， * * 为什么定这么多？计划性太差，拍脑袋的事太多，把中层的时间都占用了。 员工一上班，在他的办公桌上有没有岗位说明书？位置图，写清主要岗位职责，主要义务，组织架构图。小张你多兼几份吧？会有什么结果。感觉这个人不错，请问什么叫不错？ * 年初定5亿，年中完成的不理想怎么办，有没有方法措施管控纠偏？ 用人格妹力聚人好不好？有感情，感觉来聚人？没有绩效考核系统只能跟着感走。 * * * * Ge业务：银行卡、飞机发动机、电视台、电灯泡、高新材料、水处理设备、医疗ct机，几十种业务 一个季度为一个阶段的战略实施系统 因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够进入操作状态，而且总是在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报 * * * * 总裁发挥其洞察力，用科学的方法根据市场情况，客户情况，对全局有一个思考，提出一个总体目标。然后是销售，生产根据销售目标还制定生产，然后是供应后勤。 目标不能从下向上加。而是从上往下制定。 * * * 怎样做计划：计划是在分析和关键行动措施制定后的 如果你是行业的龙头老大，你的增长率要比第二名高2倍；如果你是第二第三，你的增长率要与前一名的一样 * 抢银行或亮剑 * 穿衣服游戏 人们只能执行自己的计划 作为管理者只有懂得结果定义，才能让你下面的人和你的步调保持一致，而且更重要的是，让下面的懂得“自主”。 基于制度、流程的执行，而不是对领导意图的贯彻 重复结果定义：订机票 * * * * * * * * * * * * 刺杀事件 防止责任分摊 人们只会对自己的责任负责 两个人拧一个螺丝？ 一窝蜂上，中国企业的管理方式 * 业绩质询是一个结果检查和行动改进的方法和工具，通过对事不对人的公开方式解决问题，进而提升业绩 通过定期对业绩的检查和质询，建立以业绩为导向的结果文化 * 五、质询会制度成功标准 公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟； 结果通过率应当在80%以上； 总裁与COO审查时，周计划返回率少于20%； 会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成； 长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升； 结果聚集公司战略与当前重点，不少结果。 通过质询：体会执行理念、原则与方法，包括商业人格、结果与任务、客户价值和YCYA，用这些原则与方法进行质询。 五、实战训练： 模拟周质询会 * 目录： 第一部分： 企业如何做机制 什么是机制？ 如何做机制？ 第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制——4R业务运营体系 第三部分：4R管控超级武器——YCYA训练 第四部分：4R管控常规武器——周报周计划训练 第五部分：4R管控落地机制——周质询会的实操训练 第六部分：战略分解落地工具——月报月计划讲解及月度战略要点训练 第七部分：战略落地管控机制——月度质询会讲解 第八部分：如何复制