第三章第二节发展战略途径资料.ppt

第 * 页 第一节 总体战略 本节主要内容： 一、总体战略 二、业务单位战略 三、职能战略 四、国际化经营战略 第三章 战略 选择 * 公司层战略 第三章 战略 选择 第一节 总体战略 * （一）外部发展（并购）：适用于大企业，成本高、风险大、速度快——坐电梯 （二）内部发展（新建）：适用于小企业，成本低、风险小、速度慢——爬楼梯 （三）战略联盟（联合）：能够普遍适用，成本低、风险小、速度快 发展战略 途径 四、发展战略的主要途径 * 一）并购的动机 1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。 2.获得协同效应（经营、营销、财务、管理） 3.减少竞争，增强对市场的控制。 发展战略 途径 （一）并购战略 * 二）并购失败的原因： 1.并购后不能很好进行企业整合； 2.决策不当； 3.支付过高并购费用。 发展战略 途径 （一）并购战略 * 三）对并购对象的价值评估方法： 1.净资产价值 2.市盈率法 3.现金流折现法 4.目标企业股票现价 5.股票生息率 6.投资回报率 发展战略 途径 （一）并购战略 * 对并购对象的价值评估方法： 1.净资产价值 （成本法）： 着眼过去、可验证 净资产=资产—净负债 2.市盈率法 （市场法）：着眼现在、有依据 市价=每股收益×市盈率 3.现金流折现法（收益法）：着眼未来、最科学 净现值=预期现金净流量×折现率 发展战略 途径 （一）并购战略 * 内部发展的动因： 1.风险较低，避免收购中隐藏的损失； 2.保持同样企业文化，减轻混乱程度 3.开发新产品使企业深刻了解产品、市场； 4.是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。 发展战略 途径 （二）内部发展战略 * 内部发展的缺点： 1.市场发展很快时，内部发展显得过于缓慢； 2.可能激化某一市场内竞争； 3.缺乏规模经济; 4.企业无法接触到其他知名企业的知识。 发展战略 途径 （二）内部发展战略 * 一）战略联盟动因 1.避免或减少竞争 2.降低协调成本（不用并购整合） 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 * 一）战略联盟动因 3.实现资源互补 4.避免经营风险 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 经典案例： 新华保险与商场超市联合 农夫果园与海信冰箱联合 * 一）战略联盟动因 5.促进技术创新 6.开拓新市场 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 * 二）战略联盟的类型 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 股权联盟 合资企业 Joint Ventures 最常见类型。指将不同的资产组合在一起进行生产，共担风险、共享收益，体现联盟企业之间的战略意图，并非仅限于寻求较高投资回报率。 相互持股投资 Equity Investments 通过交换股份建立长期合作关系。与合资企业不同，相互持股不需合并设备、人员。与合并也不同，相互持股投资仅持有对方少量股份，联盟企业间保持相对独立性，且股权持有具有双向性。 契约联盟 功能性协 Functional Agreement 又称无资产性投资的战略联盟。指企业在某些具体领域进行合作。包括：合作研发协议、生产营销协议、产业协调协议 * 股权式联盟与契约式联盟的区别 1.股权式战略联盟初始投入大,转换成本高，灵活性差，政府政策限制严格； 契约式战略联盟不存在这类问题； 2.股权式战略联盟要求组成法人实体，对出资比例、管理结构、利益分配有严格规定； 契约式战略联盟无须组成经济实体和常设机构，结构松散； 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 * 3.股权式战略联盟各方依出资多少有主次之分，股权大小决定发言权大小，且对各方资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定； 契约式战略联盟各方平等、相对独立； 4.股权式战略联盟按出资比例分配利益； 契约式战略联盟各自经营，获得利益； 5.股权式战略联盟有利于扩大企业资金实力，增强双方信任感、责任感，利于长久合作，但灵活性差； 契约式战略联盟对联盟控制力差、缺乏稳定性和长远利益，联盟成员沟通不充分、组织效率低，但灵活性好。 发展战略 途径 （三）企业战略联盟 第 * 页