组织结构设计理论及实践解读.ppt

* 哈电国际成立20多年来，从一开始一年只运作3、4个项目到现在同时运作10几个项目，而且都是动则5亿美元以上的项目，公司管理越来越力不从心。从“葛雷纳组织成长五阶段模型”回头看 * 哈电国际成立20多年来，从一开始一年只运作3、4个项目到现在同时运作10几个项目，而且都是动则5亿美元以上的项目，公司管理越来越力不从心。从“葛雷纳组织成长五阶段模型”回头看 * 经过组织变革后的哈电国际，事业部的积极性大大提高，有效解决了项目开发和项目执行之间的矛盾，公司高层也逐渐从日常的管理工作中解脱出来，关注外部市场和发展，业务量也出现较大程度的增长，2011年首次进入“ENR前100名” * 员工素质和企业文化：企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因。比如：跨国并购往往会带来被并购企业的组织变革，除了其他方面影响外，与并购企业文化的适应性也是其组织变革的一个重要因素 * * 随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程 * 产品事业部：火电、水电、核电、风电。。。 地区事业部：东南亚、中东、非洲、南美。。。。 客户事业部：政府合同事业部、军工合同事业部、公司合同事业部。。。。 随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，甚至提出一些个性化的要求，企业要在激烈的竞争环境下生存，就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程 * 企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战 * 事业部制特点： 1.成本中心向利润中心的转变，易于单独核算； 2.远在海外，需要更加放权、灵活的机制，方便与客户沟通交流； 3.易于业务单元做大，市场和项目执行结合更加紧密 领先企业：中设、中电工、山东电建三、东方电气、哈电国际都采取了事业部制 * 典型企业：香港利丰公司 美特斯邦威 * 由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整 * * * 组织变革受多种因素影响，刚才讲到的外部因素、内部因素，但是对于大多数企业来说，对企业组织变革产生最大影响的还是战略调整和管理模式变化，我们在主要分析战略调整和管理模式变化对组织结构影响的基础上，同时考虑其他因素对组织结构的影响 * 组织结构纵向设计 战略分析和管控模式分析依然是企业组织结构纵向设计的基础 战略分析 管控模式分析 业务选择 管控模式选择 增加？减少？加强？ 操作型？战略型？财务型？ 企业组织结构的纵向设计需要解决两个问题： 1.确定管理层次 2.业务开展的组织形式。法人？非法人？ 管理层次问题：分析企业集团管理层次从扁平到高耸的三种模式的适用范围及各自利弊，并于企业战略和管控模式相适应 母公司 子公司 （新业务） 子公司 母公司 行业集团 行业集团 子公司 （新业务） 子公司 母公司 行业集团 行业集团 子集团 子集团 子公司 （新业务） 子公司 两层管理模式 三层管理模式 多层管理模式 适用范围 优点 缺点 适用于规模相对小、业务相对单一的集团企业?适用于成长阶段的业务 适用于规模相对大、业务相对复杂、各业务板块发展相对成熟的集团企业，总部通过行业集团对具体的业务单元进行控制 适用于规模非常大、业务很复杂的集团企业，总部通过行业集团、子集团对具体的业务单元进行控制 信息传递速度快、失真少，政令畅通，总部易于控制 部门设置不重复，节省管理费用 便于总部了解基层情况 按照行业分类，专业化管理程度高 便于总部决策层精力集中于如集团战略发展、国际拓展、政府公关等宏观事务上 信息传递环节适中，相对较快 按照行业分类，专业化管理程度非常高 总部管理幅度有限 总部人员需要对于行业的运营极其了解 上下级部门间存在重复设置，协调工作量大，增加管理成本； 管理层级多、协调工作量大，管理成本很高 对外界响应速度较慢 容易形成官僚习气 组织形式问题：分析关于企业集团下属各层次是否设置法人地位的四种方案 集团 业务单元 业务单元 集团 业务单元 业务单元 集团 业务单元 业务单元 集团 业务单元 业务单元 描述 优点 缺点 整个业务单元为一个独立法人，各下属业务单位分别为独立法人 整个业务单元为一个独立法人 业务单元内没有其他独立法人 业务单元为非法人的事业部或分公司，各下属业务单位分别为独立法人 业务单元及业务单位均不设独立法人 降低各层次的经营