关键业绩指标(KPI)体系建立方法.docVIP

关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 执笔人：马彦琳 ? 　　 目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。　　 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：　　* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 　　* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；　　* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；　　* 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；　　* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。　　现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 ? 　　一、KPI目标确定 确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的价值场。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括: 综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势； 对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标； 预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 图1：公司“价值场”形成 　　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。 图2：KPI目标形成 ? 　　二、划分责任中心 　　 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 ?公司总部作为母公司是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保权益人的资产保值增值，对子公司的资产行使出资人的权力和承担相应的责任。 各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保总公司投资的保值增值及其投资收益。 不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。（公司目前采取子公司当作分公司管理的模式，应适用该条定位。） 母子（分公司）要按照上述“三个中心”的职能定位。 　　 三、确定关键绩效指标 　　 确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。　　1. 明确BSC和价值树　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和