医院绩效考核指标设计.docVIP

医院绩效考核指标的设计 广州新海医院 张 英 绩效考核基本上属于日常的医院人力资源管理工作，主要是以员工的岗位说明书和应该完成的主要工作任务为依据，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在日常工作中所表现出来的德、能、勤、绩进行评价。现在医院的绩效考核主要存在两种倾向：一种是对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，考核内容也相当笼统，执行起来难免走形式；另一种是考核制度相当严密，各种考核标准具体而且量化，但显得比较繁琐，执行起来耗费大量的人力物力，而且有些指标也未必能真实反映员工的能力和业绩。在医院绩效考核中，指标的设计相当重要，根据“80/20”定律，对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素，对事物的结果起着决定性作用。因此，有效地进行医院绩效考核指标设计，使所设计的指标能够真实地反映被考核对象的能力与业绩，是影响考核质量的一个关键环节。 医院绩效考核的指标设计过程，主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标，然后再进行量化。寻找和选定关键绩效指标（KPI）是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。对医院员工的绩效进行考核时，其关键绩效指标（KPI）主要有三方面的依据与来源： 一是职务分析：可以明确测量的过程目标 通过职务分析，我们会得出医院各个岗位的职务说明书和岗位职责，从而可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合做三种。在绩效考核的实操中就是要从工作中找出必须做、能量化的工作，把它设为员工个人的绩效考核指标。不同的岗位其必须做、应该做和适合做的工作是各不相同的，比如，同样是培养下级医生，对于副主任医师来说是必须做的，对于主治医师来说是应该做的，对于医师来说则是适合做的；再比如，规定医生每天上下午要分别查房一次，对于住院医师来说是必须做的，对于主治医师来说是应该做的，对于副主任医师来说则是适合做的。当然，对于同一职位，根据医院的类型和发展层次不同，三类工作的划分和关键绩效指标设置也会相应变动。如培训下属，对管理者来说，在医院初创时期是应该做的工作，但医院发展壮大后，则成为必须做的工作。 二是医院的经营目标：必须完成的目标 医院每年都要制定具体的发展战略目标和业务工作重点，在形成医院级的关键绩效指标（KPI）后，就要分解成明确的科室KPI和员工个人的KPI，这样就保证了员工的工作有目标，任务有指标，避免了工作无主次甚至无事可做的局面。 三是特殊任务：不能忽略的目标 在关键绩效指标（KPI）的设计中，不能忽略对特殊任务的描述，比如医院今年的工作重点是营销服务方面的创新，那么对每一个科室和员工就要有这方面的指标设计，再比如医院要参加某一方面的评比活动，那么活动内容也要纳入指标设计体系。 找到了关键绩效指标（KPI）后，就要对这些指标进行量化，其中业务指标是比较容易量化的，如业务收入、门诊量、收治病人数、各种检查收入等。但诸如技术能力、职业道德和团队精神等则难以量化和考核，在这种情况下，就要通过转换，用其它容易测量的指标来确定和考核，通常转换的要素有数量、质量、时间、成本等，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时用相应的考核依据来衡量结果。 下面是对医院医疗专业高级和中级职称人员、护理专业中级职称人员、管理专业中级职称人员的考核指标设计，可以作为借鉴和参考。 1、医疗高级专业技术职称人员考核指标设计 考核项目 分值 评 分 办 法 学 历 3 大专：1分，本科：2分，研究生：3分。 专业工作时 间 2 从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分。 担任高级职称时间 2 受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分。 学术论文 5 发表学术论文获得院一等奖每篇计3分，每低一个档次递减1分，其中第二作者递减0.5分。 科普文章 2 发表一篇计0.4分，累计不超过2分。本院网页、内部报刊发表均计算。 新技术或新项 目开展 5 获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分。（获省级立项加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）。 带 教 3 上年度每指导一名下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5分，累计不超过3分。 奖 励 2 院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其它荣誉每项计0.5分，累计不超过2分。 工作量 10 根据科室或专业组整体的情况以及个人实际承担的任务考核。 经济效益 25 根据科室或专业组完成的任务量以及个人实际完成的任务量考核。 技术水平 10 根据本人所