秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告资料.ppt

导读：秦龙公司的战略支撑体系 引言·······································································································2 问题的提出与秦龙面临的根本战略问题·················································5 秦龙发电业务的定位与发展方向··························································13 秦龙公司资源与能力分析·····································································35 秦龙新投资行业的行业分析·································································44 秦龙新投资行业的选择·······································································197 秦龙公司的战略定位···········································································212 秦龙公司的战略支撑体系··································································· 222 秦龙公司战略的实施···········································································244 秦龙公司的战略支撑体系····································································222 公司治理结构是秦龙战略实施的支撑 企业的治理结构（核心是产权） 企业的组织架构、人力资源管理 战略目标 战略步骤 竞争策略 战略实施 企业产权关系是企业治理结构的核心和基础 我们需要从两个维度来解决秦龙的治理结构问题 相对控股或不控股 低 国企弊病区（非市场化干预、不以企业利益最大化为准绳等） 高级人才 流失区 具有市场竞 争力的企业 治理结构 经理人的收入水平和结构 调整国有股权比例 高而合理 绝对控股 诸多 问题区 纵向：通过吸收民营或有活力的股东减少以致消除国有企业的弊病 秦龙国有股 民营或 有活力股东 民营或 有活力股东 每一家股东都不绝对控股 三足鼎立是一种稳定的理 想模式； 达到这种理想需要一个逐 步的过程。 横向：提高集团公司、秦龙和其控股参股企业董事及经理人的合法收入水平，使其从内心中能摆正企业利益和个人利益关系 问题区 不平衡 收入水平 高 低 收入结构 工资 年薪、期股等 企业盈利模式 短期行为 良性循环 基本生存 尊重 自我实现 收入水平高低：和社会同层次人比较 人的需求层次理论 单独的年薪容易产生经理人的行为短期化，有 足够比例的期股是经理人长期激励的重要组成 为事业而奋斗 我国沿海和经济发达地区国有企业经理人高薪酬加期股之路就是陕西将来的现实 招商银行： 公司董事、监事和高级管理人员在公司领取报酬的人数共10人，年度报酬总额284万元。金额最高的前三名高级管理人员报酬总额138万，高级管理人员中，年度报酬总额45－50万元的1人，年度报酬总额在40－45万的3人，年度报酬总额在20－25万的1人。 浦东发展银行： 年度报酬总额 381万元； 金额最高的前三名董事的报酬总额 153万元； 金额最高的前三名高管的报酬总额111万元； 30－41万元 6人；41－52万元 2人；52－62万元 1人； Example 北大方正高层管理人员年薪和持股情况 北大方正（根据2002年年报） 股权： 张旋龙： 股 董事会主席兼总裁 肖建国： 8703300 股 董事会副主席 魏 新： 3956000 股 董事会执行董事 张兆东： 3956000 股 董事会执行董事 2002年授予购股权（ 0.45元港币/股）： 张旋龙：2000000股 魏新： 2000000股 五名最高薪雇员，包括2名董事，余下3名非董事雇员： 薪酬、津贴及实物利益 289.7万港币； 退休金计划供款 7.1万港币； 其中