上海同策高管激励报告提交审议0924版详解.pptVIP

? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. March 28, 2000 ? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 上海同策房产咨询公司组织功能设置和高管层激励报告讨论稿 同策的高管层对薪酬体系存在很多困惑，希望能够在本次薪酬体系的设计中得到解决 同策高管的困惑可以归结为下列几个方面 远卓在帮助同策建立薪酬体系的过程中，已经综合考虑了这些问题 针对面向未来的组织结构调整、远卓设定了本次薪酬调整计划的原则 基于上述原则，远卓建议新的薪酬方案应该确定下列指标 结合同策的薪资福利体系现状，远卓建议同策的薪酬体系构成主要如下： 与现有体系相比，重要的是解决年终分享和激励计划，不同层级的员工享受不同的年终激励计划 对基层员工来说，同策已经有了一个比较完善的年终激励方案，重要的只是个人考核指标的确定和考核 对管理层来说，股权购买计划和利润（收益）分享计划是对同策这样的非上市公司来说，最为可行的中长期激励工具 根据同策的实际情况，远卓建议同策对中高层管理人员，在近期内采用股权购买计划和利润分享计划，对核心高管人员，经过长期的考察后，可以采用股权购买计划 同策不同层级的管理人员的利润分享计划既是一种利益分享的模式，也激励骨干人员承担责任、参与公司不同层面的治理 同策利润分享计划实施的先决条件 同策需要从组织上明确成立同策投资机构，以事业部作为主要利润载体，承担利润责任，事业部和同策投资机构共同承担资金风险 不同职能部门的负责人和不同层级的管理骨干的收入结构应该根据部门特性和管理工作的性质有所区别 整个公司的收益分配有两种形式可以考虑 同策需要确定收益分享方式和分享比例 享受同策公司收益权的经营层的收入除了固定薪酬之外，还应该包括公司超目标利润分享和公司的股权分红 分公司/事业部负责人的收入除了固定薪酬之外，还应包括事业部的利润的零基分享和公司的超目标利润分享 职能部门经理的的收入结构应该是年薪加公司超目标利润分享的形式 同策经营层要根据经营计划确定公司的年度利润目标，并确定整个公司管理层团队利润分享的总盘子 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映，也是本次同策管理层激励体系建设中的最核心的内容 同策绩效指标设计可以从财务、客户、业务流程和员工培养四个层面来构建 建议同策咨询关键业绩指标从四个方面考虑 同策可供参考的关键策略及绩效指标(1/2) 同策可供参考的关键策略及绩效指标(2/2) 虚拟利润中心的虚拟利润是最关键的绩效指标，其核算方式和标准是否能得到一致认可是本次绩效考核系统能否得到有效执行的基础，远卓建议各虚拟利润中心的收入项和成本项如下： 企划、研展、业务等部门的收入项和成本项如下： 与虚拟利润中心密切相关的是内部结算费用的计算，这需要同策建立内部职级体系以确定内部员工的标准结算成本 还有内部结算的关系 同策已经建立了各职级岗位基本工资（月薪）的定位，对新的部门（如异地拓展部和商物事业部而言），其所新招募人员的工资应套用同策现有的职级工资标准 虚拟利润中心的成立，为激励事业部和主要业务部门提高专业水平，控制项目成本，提高公司整体的利润率打下了制度基础 同策在下一阶段的组织结构图 这一阶段的组织结构设置，解决了利润责任下放的问题 职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：财务部 职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：行政人事部 职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：数据中心 业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：客户服务部 业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：研展部 业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：企划部 业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：业务部 虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：事业部 虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：商物事业部 虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：异地拓展部 利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：区域分公司 目录 整个薪酬设计的目标和原则 薪酬制定的策略 确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起 目的是: 有一个明确的说明支付什么及怎么支付； 依据 : 短期的企业目标； 长期的企业目标； 对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况 企业的支付能力 岗位基本工资架构 岗位基本工资管理办法 在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： 传统职级工资结构 宽幅工资结构和 点数系列工资制 传统的职级架构与宽幅架构的区别 在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。