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凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案（初次讨论稿） SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 上海共图企业管理咨询有限公司 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 上海共图企业管理咨询有限公司 2003年9月 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬 薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。 现状 问题 技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。 “由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如电池厂按1：2：2的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。科室以各个车间的平均数作为基数 。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况； 没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”； 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。 “现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用” 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评 对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。 现状 问题 干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。 没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。 美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统 总体股东投资回报率 2.3% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900 数据来源：2001年Hewitt调查 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 组织设计 经营管理 薪酬考评系统 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 岗位评估 薪酬政策 人力资源开发 图1 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容： 二、凯恩薪酬考评基本思路 共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资作为补充； 3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。 4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。 6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。 7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员工的收入都由固定的收入（基本工资+岗位工资）和浮动的收入（考核工资+年终