家具企业一般竞争战略(122页)讲解.ppt

企业战略管理 (3) 第三章 战略选择 孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自保而全胜也。 3.1 一般竞争战略 3.1.1 总成本领先 总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先的厂商 尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区： 总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整体市场的产品。 总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不是若干个成本相对较低企业之一。 总成本领先可以忽略差异化。 1、成本优势的来源 成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本优势有两种主要方法： 控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本进行有效的控制将可能获得成本优势； 重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，从而全面系统地降低成本。 成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。 成本优势的某些驱动因素 (1) 控制规模 一般产品成本函数具有 U 型曲线，这意味着存在着最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性) 控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取得最恰当的规模形式。 例3-1 宽带网技术的选择 由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜，但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而且灵活，特别适合广大散户。 考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避风险、开展业务的恰当的规模形式。 成本优势的某些驱动因素 (2) 控制学习 价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的“经验曲线”或“学习曲线”。 学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢到另一个企业。 持久性成本优势只能来自专有学习。 学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重视的结果。 留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措施。 成本优势的某些驱动因素 (3) 控制生产能力利用率 产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。 分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率； 加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促销，对媒体提供热线电话等； 选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN业务等； 在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的适当比例的混合。 要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持，并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的定价。 成本优势的某些驱动因素 (4) 控制上下游联系 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。 日本NTT DOCOMO的i-mode业务的开发就是由运营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产，最后一举成功。 与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。 电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代理和外包的渠道销售方式。 成本优势的某些驱动因素 (5) 控制地理位置 地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常会对总成本有显著的影响。 电信网路的规划与优化是控制成本的必要工作。网路规划的重点就包括交换中心的数量和位置、基站的选址、信令