推销管理与推销绩效评估(49页)详解.pptVIP

推销管理 推销计划制定依据 计划的制定程序 销售预测 销售配额作用 销售配额 销售配额 销售配额 销售配额的分解 推销控制 推销控制 推销控制 推销控制 推销人员管理 不同销售模式对销售人员的要求 警惕招收的四类人 培训项目和内容 管理控制不力原因 4种有效管理控制模式 管理表格的推行 管理表格的推行 销售例会 销售例会 销售例会 随访观察 随访观察 述职谈话 推销人员的激励 销售激励组合模式的选择 销售激励组合模式的选择 销售人员激励原则 推销人员的薪酬管理 推销人员的薪酬管理 佣金制的问题 某家生产饲料的企业，对所有的业务员一律采取100%佣金方案，费用自己承担。在创业的前几年，有些业务员由于销售业绩差维持不下去了，慢慢被淘汰，自己离开公司。而那些销售能力强、业绩显著的业务员则越做越大，在自己的销售区域招聘了几个销售助理，实际上变成了一个由他自己承包的销售分公司，甚至偷偷卖起竞争对手的饲料，对公司布置得一些任务也漠不关心。当销售经理发现他在同时卖竞争对手的产品时，他说：我又不拿公司一分钱，你管我卖什么？“销售经理现在对他毫无办法，因为如果不让他销售公司的产品、损失则更大。而且这一地区的市场也就丢了。 推销绩效评估 推销绩效评估方法 推销绩效评估方法 常规目标 表彰先进：对于表现良好的员工给与表彰，鼓励该员工的同时也为整个销售队伍树立榜样。 群体激励：通过现场的团队活动，如”沃尔玛的拍手“来调动大家的情绪，使其积极投入到一天的工作中去。 收集信息：在这种类似”头脑风暴“的环境下收集信息，信息量更大，更有效率。 警示强调：正式表达自己对某些方面的不满或关键环节的关注，比平日里的旁敲侧击更有效果。 解决问题：在管理和销售活动中发生的如产品质量、内部配合、客户抱怨等问题提到会议上，得出结论性看法。 培训研讨：见缝插针地实施专题研讨和培训。 销售例会注意问题 开会前要充分准备 不可喧宾夺主 注意控制时间 避免批评个体 不要开展提意见式的大讨论 要形成会议纪要 徐经理的疏忽 徐经理任职于一个省级电视台的广告业务部，主要负责带领华东区销售部按常规来讲，她应该定时随业务代表到上海等地拜访跟她密切合作的几个大客户。可是有半年多时间徐经理都没有到达过华东，而这几个大客户也没来拜访过她。 一方面徐经理对自己颇为自信，因为这几个地方的客户都是她一年多以前亲自开拓的，最这些客户徐经理非常放心；此外她下面的四个业务员都很勤奋，业绩出色，对例会和管理表格都非常认真。并且每次徐经理提出要一起去看老客户时业务代表会马上说：您不用来了，整个业务都非常顺畅，您就休息吧” 但是到了8月份情况就变了，负责上海地区的两个业务员在一个月之内先后跳槽，不但下半年的新增广告客户根本没影儿，连已经确定的客户也开始莫名其妙地推迟了。 徐经理终于去了上海。但客户的情况令她大吃一惊，几个大客户的经历早换了大半，客户对电视台的意见也一大堆，原来走掉的两个业务员的承诺很多都没有兑现。 徐经理没有办法，没见到一个客户就陪笑脸力求挽回影响，一边暗暗责备自己：为什么没有早到客户这儿看看呢。。。。。。 从这以后，徐经理不只是坐在办公室了看报表、开例会了，她给自己定了计划，每半年一定要拿出至少2个月的时间在大客户里转一圈，并且很多核心大客户的“关键动作”也有徐经理亲自掌控。。。。。。 疏于随访观察出现的问题 客户失控 被部分销售人员的表面所迷惑 失去对顾客和市场的判断力 被下属牵着鼻子走 应当注意的问题 要有一定的单独出访量 出访时要“居其侧” 不要急于指点 多看多问多听多记 把握销售活动中的细节：询问工作行程细节和客户跟进情况。 了解对方的实质想法、挖掘深层问题 正式地针对个体传递信息 内部有人低价甩货的事到底跟不跟经理说呢？如果在例会上说，大就会怎么想？如果在表格里又说不清楚，况且谁都能看到。 这次述职，经理特意向我强调了要多出去跑客户，看来这回不加点劲儿不行了。 述职谈话 述职谈话 平时积累：工作日志和周工作计划的分析、工作观察 述职准备：各种和资料、要重点谈论的问题、对方可能的异议、相关背景通报 面谈进程：寒暄开场、邀请描述、交流探讨、总结评价、填写记录、结束述职，跟进督促 平时积累 述职准备 面谈进程 跟进督促 述职重点： 工作计划的完成情况、 现有客户群和点单机会的推进状况、 下一步的工作安排和改进计划、 困扰销售人员的问题 有效述职特点： 准备充分、事先安排、创造平等的谈话氛围、不能演变成“轮流汇报” 有人说：销