某超市业态模式所面临的变革(25页)详解.docVIP

Retailing Fax 《零售传真》零售情报研究简报 每周一、四发布 第1611(07/02-07/05) 2009/07/06 〖宏观形势〗 1 【当前百货店联营模式的弊端和推行自营的难点】 1 【法国大型综合超市业态模式面临变革】 3 〖行业跟踪〗 4 【天津友谊百货：制度大于总经理】 4 【福建东百集团董事长近亿元购公司控股权】 5 【京客隆管庄店实施调整将营业额从1亿元提升到2.5亿元】 5 【生活超市：北京物美业态革新方向】 5 〖营运管理〗 7 【温度与销售额】 7 〖商业参考〗 7 〖宏观形势〗 【当前百货店联营模式的弊端和推行自营的难点】 最近，商务部组织召开了北京市零售企业经营模式内部座谈会，就零售业商品经营模式进行了探讨，并提出零售企业要通过提高自营能力来应对日趋激烈的竞争。从上世纪90年代开始，随着市场竞争越来越激烈，越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。时至今日，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%~90%。参加该座谈会的北京当代商城总裁金玉华表示，当代商城10年前开业之初，联营和自营比例各占50%，在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。金玉华称，“与国内大多数百货店一样，当代商城目前的商品经营模式有联营、自营、代销三种，其中联营占89.71%，经销占9.08%，代销占1.22%，形成了以联营为主，经销为辅，代销补充的经营格局。”品牌联营模式，百货店确实有效规避了传统百货自营模式的种种经营风险。这主要表现在联营降低财务费用、降低了劳动力成本、没有过期过季商品“去库存化”压力、提高了商场的市场适应性可以根据市场变化随时进行调整，企业抵御市场风险的能力大为增强。但是联营模式在将经营风险转嫁给品牌商的同时，也失去了构成业态本质特征的要素支撑，不断暴露出新的矛盾。这表现在：百货店盈利空间狭小。金玉华说，百货店与供应商分享收益很大程度上取决于各自的品牌地位。品牌地位高的往往掌握着合作话语权，承担风险少，获取收益多。当前，国内百货店多向高端发展，对国际一线品牌的依赖程度非常高，因双方品牌价值差异所产生的不平衡，往往使百货店在合作中处于被动地位，损失了本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10%的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，价格形成链条越长，中间交易成本越高，于是百货店作为销售终端，所获取的毛利就被进一步压缩。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，纯利只有3%~5%。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，毛利率要远远高于本土百货企业，平均毛利率水平达到30%。以美国为例，其零售行业的毛利率保持在28%左右，其中百货店在33%左右。联营对企业经营能力积累锻炼有限。“品牌联营”后，百货店放弃了自行采购商品的职能，主要商业行为集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的商品采购。所谓的采购经理其实不过是招商经理。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上柜的款式和数量，百货店的整体经营能力退化，顾客资料难以固化为企业资产，削弱了百货业态原有的竞争优势。同时，这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求也有所降低，造成了企业经管人员缺乏提高自身专业素养的强烈愿望，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动。管理困难。金玉华表示，在联营模式下，居于一线的导购人员大多数属于供应商聘用员工，素质参差，能力各异，人员更换频繁，流动性很大，有些情况下甚至达到30%~50%。虽然“品牌联营”强调统一管理，但管理的前提是明确组织的边界，而导购员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，这部分员工的培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起，他们对百货店的价值观和品牌内涵缺乏理解和认同，由此造成服务质量不能稳定，服务文化难于统一，服务模式不宜调和。售后服务受到制约。在联营模式下，百货店对商品无所有权和定价权，这就导致在维护消费者利益时，百货店一定程度上受到制约或无所作为。解决顾客投诉时，由于所处利益角度不同，百货店和供应商之间有时会产生分歧，这种情况下，导购员出于自身利益的考虑往往倾向于后者，而百货店为维护顾客利益，只能以自行承担损失作为代价。营销策略受到限制。联营模式下，百货店不能控制商品定价，面对畸形的定价机制，虚高的商品价格，百货店无权干预，为争夺、吸引消费者只能以打折降价的方式变相实施低价策略，令人眼花缭乱的价格战扰乱了正常的市场竞争秩序，使价格信号失真，市场信用缺位，市场生态环境遭到破坏。目前，在美国、日本和欧洲，百货店的自营比例都非常高，美国最著名