汽车行业薪资设计的争论(30页)讲解.pptVIP

薪資管理 薪資的重要性 薪資的內涵 薪資方案的選擇 薪資設計實務程序 薪資設計的爭論 薪資的重要性 薪資為激勵員工的重要工具。 薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量 薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力 勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元) 薪資的內涵 本薪 津貼 獎金 福利 薪資方案的選擇 薪資報償系統的構面組合 薪資設計要素與實務制度 薪資設計實務程序 薪資政策 考慮重點 符合公司短、中、長期的營運目標 足以吸引、激勵及留任的動機 決定市場定位 先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位 決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等) 薪資政策的決定因素 公司的營運策略 組織文化 勞動力之考量 獎勵特定行為 勞動市場供需 外部因素 薪資策略何時修正 組織短期或長期經營目標與策略改變時 企業獲利能力改變時 內部管理模式改變時 外部勞動力供需變動時 組織文化修正時 工作評價的原則 針對「職位」,而非針對「人」 著重那些「應該」做的職位,而非「目前正在」做的 考慮職位的職責,而非職務的明細 工作評價的步驟 確定工作評價的需要性 爭取員工的合作與支持 組成工作小組 遴選標竿職位( benchmark jobs)或關鍵職位(key jobs) 進行實質工作評價 制定以標竿職位為基礎的獎酬因子 定義獎酬因子的程度內容 決定每一獎酬因子的權數 建立每一獎酬因子的點數價值 確認因子程度與分數價值的相關性 評等所有職位 工作評價的方法 排列法 分類法 因素比較法 工作計分法 以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：評點法 強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值 獎酬因子的定義 與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。 工作分級定義之舉例 程度一 執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。 程度二 在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。 程度三 在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。 程度四 在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。 工作分級定義之舉例(續) 程度四 有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。 工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。 標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/運輸監督員 獎酬因子之程度價值點數 執行職位評等 評點與職等對照 職等一 0~100 職等二 101~200 職等三 201~300 職等四 301~400 職等五 401~500 職等六 501~600 職等七 601~700 職等八 701~800 職等九 901~1000 職位評等之縱向檢驗 職位評等之橫向檢驗 績效給薪的觀念 薪資結構表圖示 組織設計的新趨勢 橫跨地理版圖的企業整合 打破組織層級、強調才能 超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色 重視過程導向的工作流程 強化價值創造的跨功能整合與團隊運作 反應組織結構改變的迫切性 薪資管理的新趨勢 以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付 著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性 以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化 重視績效與生產力的獎酬模式 強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷 Compa-ratio 薪資結構的改變 扁平寬幅薪資結構的意義 描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構 反應出一種簡化的職位分類 提供一個最新的生涯發展模式 呈現出一個超過100%的薪資全距 薪資要素與實務整合關係圖 薪資設計的爭論 比較價值 薪資保密 通貨膨脹 生活費用問題 年終獎金的論爭 本國企業之組織問題： 主管與部屬間工作重疊過大 用生產的組織結構套專業的部份 缺乏專業(行政作業繁瑣；人員調動無法培養專業) 不夠專注(focus) 近親繁殖 該做事的沒做 授權不夠 組織層級複雜 每個職位皆需被這些獎酬因子所含蓋或描述，藉以區隔其在組織中與不同職位的差異價值。例如一般的獎酬因子常包含職位所需的技能(skills)、工作績效(effort)、決策責任(responsibility)、及工作條件(working con