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贰、组织冲突(Organizational Conflict)之类型：利害关系团体的合作与竞争 冲突的过程 冲突处理意图的面向 冲突的认知 传统观念 冲突是可避免的。 冲突是因为管理上在设计与组织上犯下错误，或导因于惹麻烦的人。 冲突会造成组织分裂且阻碍企业发展。 管理者的责任在于消弭冲突。 组织要发挥最大功能需要先消除冲突。 革新的观念 冲突是无法避免的。 冲突对组织的发展及绩效有正面及负面不同程度的影响。 管理阶层的责任在于有效管理冲突。 组织最大功能的发挥，有节制的冲突是必要的。 贰、公司内冲突的原因 公司内员工的差异 * 个性上的差异：遗传、工作环境、心智成长等交互作用 。 sol:注意自己的管理方法发挥影响力。 * 能力及性向上的差异：每人均有本身特长及兴趣 。 sol:经适当的选派及激励完成工作，找寻适当的人做恰当的工作。 * 学习上的差异：个人能力及成长阶段之不同学习模式 。 sol:了解此差异，以便在选派或提升部属时，作适当的安排。 * 认知的差异：因个人价值判断、潜意识、处事态度的影响而异。 sol:了解认知之产生及差异引发的结果。 * 态度及价值的差异：因个人经验，社会环境及公司文化而养成。 sol:藉工作再设计以达到工作满足。 贰、公司内冲突的原因 公司内部冲突分析 领域的侵占：侵犯工作权限，进而威胁生存与地位。 不一致的型态：经验及教育背景，年龄和社会差异 。 效忠对象的不同：当两个相互依赖的团体必须合作时，就产生了效忠对象 的问题。 互动的方式：幕僚人员提供意见有时不被采纳，工程人员、品管人员、技 术人员、业务人员通常提议不会被生产单位采纳，除非有“需 要。 知识与权责分离：公司主管外又增加了幕僚、技术人员 。 求改变与求稳定： 年资不同：本身资历，对公司的贡献，对公司的包伏对公司历史的缅怀。 对“贡献”的定义不同：贡献为“以往”的成就，不代表未来的继续付出，不能 不考虑时空的背景。 人事背景：组织任务依人事背景分派。 公司资源分配：争取稀少有价值的资源或事务。 激发冲突的原则 解决冲突的原则 伍、处理冲突的基本认知 避免冲突： ?做好员工甄选教育训练，塑造好的企业文化。 ?甄选背景相同者之员工共事或一起参与训练、教育。 压制冲突： ?经常强调忠诚、合作、团队精神以造成组织气候。 ?运用奖惩制度，奖惩合作及协调，化戾气为祥和。 伍、处理冲突的基本认知 扩大冲突： ?确定涉及冲突者了解本身的角色及权责，在互相尊重的原则下，相互竞争，公开结果。 化冲突为合作： ?透过整合性谈判，来消除争端，化干戈为玉帛。 ?让员工了解，组织中合作胜于分立，为其予分一饼，不如共享更大的饼。 ?排除个别利益，注重整体利益。 柒、成功管理冲突的先决条件 二、要成功必须具备『五心』 贡献之心：有担当、有作为、肯负责、勇于任何事。 反省之心：发现错误，能坦然接受。 坦然之心：处事踏实，待人诚恳。 感谢之心：经常说谢谢、拜托、请，增进人际关系。 礼让之心：进退得宜，谦虚有礼。 * * 一般员工 其它利害 关系团体 管理阶层 公会 Pondy 的组织冲突模式 次单位间，开始察觉到冲突，并进一步思索冲突。若群体在冲突的原因上争论，将加速遽冲突。 对对方产生情绪性反应，并形成二分的态度「我们与他们」。此时，即使是小问题，也可能 引发巨大冲突。 冲突在各单位觉得 仍处于战斗状态， 或是可以合作的 气息下解决。 次单位间彼此报复。斗争与公开争论司空见惯，组织效能受到伤害。 冲突来源： 1.相互依赖性 2.目标及重要次序的差异性 3.科层体制因素 4.不兼容的绩效目标 5.稀少资源的竞用性 冲突尚未明显存在，但因为各种因素，潜因已然形成。 阶段一：潜伏冲突 阶段二：知觉冲突 阶段三：感觉冲突 阶段五：冲突结果 阶段四：外显冲突 前提条件 溝通 結構 個人變項 知觉到冲突 感受到衝突 处理冲突的意图 竞争 统合 妥协 退避 顺应 冲突明显化 各方的行为 对方的反应 增进团体 绩 效 减低团体 绩 效 阶段Ⅰ 阶段Ⅱ　　　　 阶段Ⅲ　　　　阶段Ⅳ　　　　　　阶段Ⅴ 潜在对立或 认知与个人　　　 意图　　　　　行为　　　　　　结果　　 不相容 介入 競爭