2014年终绩效考核与薪酬调整及绩效面谈技巧两天课程-(学员版)分析报告.ppt

* * * * 话筒问题； * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *  * * 年终奖分配的七大原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开,数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬本质就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 * 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ 浙江某钢铁贸易公司案例 潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。 * 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （1）科学公正的绩效考核体系； （2）履行职工民主程序； （3）薪酬体系设计的配合； （4）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （5）特殊人群的例外考虑。 * 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 培训师：袁刚 Felix Yuan 第五单元 员工绩效辅导与面谈技巧 高绩效团队的基本特征 1+1 2 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 在绩效管理中，有效沟通的三大价值 1、绩效过程行为纠偏； 2、增进同事工作感情； 3、优化考核决策信息； * 讨论：某企业年终考核情景再现 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 * 绩效面谈案例分析 1/4 经理：小A，有时间吗？ 小A：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 * 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？ 小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 　　 绩效面谈案例分析 2/4 * 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看…….. 绩效面谈案例分析 3/4 * .....其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 绩效面谈案例分析 4/4 * 年终绩效面谈的八个步骤 良好的开场白，取得心理认同； 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 讨论问题产生的原因； 请员工协助提出解决方案； 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 海尔集团的80/20原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。 管理者培养下属主要方式 给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT—on the job training工作中的随时指导； 充分利用业务会议，“群策群力”； 共同参与下属的工作，协助解决； 身教言传，你就是品牌； 成长为企业