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员工薪点数调整 ? 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一 级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 32 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 骨干层内部调整 骨干层→中间层 中坚层内部调整 中坚层→高层 原等级匹 配年限 ≥ 2年 ≥ 2年 ≥ 2年 ≥ 3年 ≥3年 ≥3年 资格等级晋升1级 连续2年∑考核得分≥7分 连续2年∑考核得分≥7分 连续2年∑考核得分≥7分 连续3年∑考核得分≥11分 连续3年∑考核得分≥11分 连续3年∑考核得分≥11分 资格等级下降1级 连续2年∑考核得分 4分 连续2年∑考核得分 4分 连续2年∑考核得分 4分 连续3年∑考核得分 6分 连续3年∑考核得分 6分 连续3年∑考核得分 6分 资格等 级不变 其余情 况的， 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 33 ? 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考 试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决 策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 ? 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本 中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件 是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重 大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 34 固定、浮动薪点数比例调整 ? 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 ? 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 1 目 录 ? 第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1、改革原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定基础 4、工资总额 5、月工资 6、工资调整 7、年终奖 8、福利 第三部分 问题答疑 2 第一部分 旧薪酬体系分析 ? 1、设计架构不科学 ①框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的 业务流程设计. ②未能体现“总体薪酬”的概念。 ③学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高 素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 ④没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩 低而导致收入下降。 ⑤预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “推算”。 3 第一部分 旧薪酬体系分析 ? 2、缺乏内部公平性。 ①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 ③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。 4 第一部分 旧薪酬体系分析 ? 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。 实 际 收 入 市场薪酬 本企业薪酬 职位价值 5 目 录 第一部分 旧薪酬体系分析 ? 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1、改革原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定基础 4、工资总额 5、月工资 6、工资调整 7、年终奖 8、福利 第三部分 问题答疑 6 第二版薪酬体系