8项目的集成管理-4要点分析.pptVIP

选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV（净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。 越大越好 IRR（内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率 越大越好 Payback（回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需时间 越短越好 BCR（收益成本分析） Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 越大越好 ROI（投资利润率） Return on investment利润除投资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（SPI） EV/PV 大于1意味着进度提前 成本绩效指数（CPI） EV/AC 大于1意味着成本节约 决策立项三件事 确定并优化目标 协调干系人利益 权衡利弊及优劣 项目决策与计划 项目 计划 项目决策 确立及优化目标 协调干系人利益 权衡利弊及优劣 决策程序 风险计划 范围计划 沟通计划 时间计划 成本计划 质量计划 人资计划 采购计划 定义目标的必要性 任何一个项目的成功，必须涉及两个要素：目标；团队执行力 强 正确 目标 执行力 目标正确 执行力强 目标错误 执行力弱 目标正确 执行力弱 目标错误 执行力强 Simple 简单易懂 Measureable 结果可测 Achievable 力所能及 Relavent 符合利益 Time Frame 有始有终 具体 量化 合理/可实现 远近结合相关 有时间限制 练习题 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？ A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 积极 消极 内因 外因 Strength Threat Weakness Opportunity 效益高 低 风险低 高 效益高 风险低 效益低 风险高 效益低 风险低 效益高 风险高 刘易斯决策模型 一元化的思维方法有害无益，决策时要学会多元化的思维方式 决策陷阱 名称 含义 举例 机会成本 因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益 为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本 沉没成本 以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑 当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本 开发项目范围说明书（初步） 项目范围说明书——定义了项目需要做什么 具体说明了为什么要进行这个项目 明确了项目的目标和主要的可交付成果 是项目管理团队和业主之间签订协议的基础 未来项目实施的基础 项目范围说明书包括： 项目和范围目标 产品或服务需求与特征 项目边界 项目可交付成果 产品接收标准 项目约束 项目假定 初始项目组织 进度里程碑 重要采购和成本估算 项目配置管理需求 批准需求 初步的项目范围说明书，根据来自项目发起人或主办人提供的信息开发 开发项目范围说明书（初步）过程，陈述并以文件证明项目的特征和边界、相关产品和服务的接收方以及范围控制。 开发项目范围说明书（初步）过程纵览 输 入 工具与技术 输 出 合同 项目工作描述 环境和组织要素 组织的过程资产 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断 项目范围说明书（初步） 项目管理计划衔接要点 开发项目管理计划 项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。 开发项目管理计划过程，包括定义、准备、综合活动和协调等，所有必要的计划因素都要纳入到项目管理计划之内。 项目管理计划过程的结果，将由综合变更控制过程更新或重新访问。 项目管理计划文件包括： 项目管理团队选择过程 项目管理团队决定的每一个选择过程的执行水平 完成这些过程所使用的技术和工具的描述 选择项目生命期和项目的项目阶段 如何选择过程才能习惯于管理具体的项目 如何执行任务完成项目目标 如何监督和控制变更 如何执行配置管理 如何维护项目管理基线的完整性 干系人之间沟通的需求和技术 管理回顾的关键要素 开发项目管理计划 制定项目计划应遵循原则 目的性 系统性 动态性 职能性 完整性 相对稳定性 制定计划之前必须先定义目标 不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的 计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要随时做好变更计划甚至重新制定计划的充分准备 制定计划需要有风险意识 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 风险管理计划 采