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IBM（中国）走向服务的艰难转型 宋家瑜 IBM大中华区副总裁 宋家瑜后来才明白老板（周伟焜，IBM大中华区总裁）的布阵心机：坐在桌子两边的人彼此有矛盾，你就把他们对调一下，换个立场看问题。 1997年的12月26日，刚过完圣诞节，总管IBM大中华区Unix服务器业务的宋家瑜心情不错。因为这两年产品卖得很好，IBM“深蓝”电脑打败国际象棋大师的品牌宣传效应异常强大，IBM服务器有“横扫天下”的威望。再过几天新财年就开始了，宋家瑜觉得完成预算没有一点问题。 周伟焜跟他关系很近。宋家瑜早年在台湾做业务代表的时候，周伟焜是台湾地区总经理。那个时候宋家瑜经常挨骂。在IBM二三十年的历练，两个人身上都自然流露着IBM的“蓝色”特征：气质稳重而大气，谦逊有礼。但是，他们绝不是仅有这些仁者风范而忽略了其他素质：谋略、机巧、深知人性弱点。 有天早上，宋家瑜被叫到董事长办公室之前，没有丝毫迹象，就在被周伟焜告知“你明年去接软件集团”的时候，宋家瑜几乎愣在那里！“我到底犯了什么错？”他心里嘀咕，但没有说出来。周伟焜是在征询他的意见：你可以拒绝，不过请认真考虑。但这已不是郭士纳来之前的那个IBM了，“尊重个人”的理念不再是拒绝老板、我行我素的护身符。“既然是大局的需要，那就最好遵从。”宋家瑜说。 那时候软件业务饱受怀疑：“一个最小的部门，到底行不行？”宋家瑜说。“相反，那几年IBM服务器卖得好的部分原因，正是因为软件独立之后，硬件摆脱了一定要绑IBM自有软件的束缚，转而向微软、甲骨文等开放，谁的软件好，客户需要谁，我就卖谁的软件！”1997年，宋家瑜在大中华区卖出了41台最昂贵的6000型服务器，其中有40台都是搭配甲骨文和Informix数据库，只有1台是捆绑IBM自己的数据库。原因很简单，在IBM，软件一直是硬件附庸，没有主打自己的品牌，又刚独立不久，产品兼容性跟业内的领先者有差距。 负责服务器的宋家瑜和负责软件的苏珊在当时有一段经典对白。苏珊向宋家瑜抱怨：“亲爱的兄弟，你可是我最差劲的盟军，你为什么对IBM自家的软件支持这么少！”宋家瑜说：“亲爱的姐姐，我的工作手册上第一条就是要求我卖好服务器，并没有叫我卖好IBM的所有东西啊！” 但当软件集团也秉承相同的开放原则支持其他商家的硬件时，却遭到了硬件部门强烈的反击。财大气粗的硬件集团一直以正宗嫡系自居，它们依然认为软件免费附送是天经地义，而如果支持别人就是背叛！1994年到1997年，“几乎总会一周爆发一次危机。”（郭士纳语）那些愤怒的人会跳起来大叫：“你们软件在搞什么！”在总部，抗议人群甚至会到郭士纳的办公室，对“离经叛道严厉谴责”。郭士纳会委婉地劝导：“把他们看作是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做。” 从服务器部门调到软件部门，就像是从荣耀非凡的嫡系转入了冷清受气的偏房。所以宋家瑜几乎把周伟焜的任命下意识地当作对自己犯错的惩罚！软件集团Lotus产品总经理刘秋美回忆起当时还禁不住放声大笑，“那时候David（宋家瑜英文名）在硬件部天天跟我们吵架，我们可吵不过他。可一夜之间，他就变成了我们的老板。”这下怎么办，宋家瑜该带着刘秋美他们去跟昨天还和自己同一战壕的同事开吵了吗？ 就在作为软件负责人第一次来到集团会议的桌子旁的时候，宋家瑜忽然意识到了老板们的真实动机。“以前你是坐在桌子那边的，现在换到了这边。现在你要用这一边的立场看问题，但你对那一边的想法又再熟悉不过了。”他说：“所以你知道两边的冲突在哪里，利益的交集在哪里。” 宋家瑜说他明白一个道理，就是自己首先要帮自己，别人才会帮你。他找到了刺激硬件集团去主动推销自家软件的方法。他告诉硬件部门：你不要以为捆绑别人的软件对你自己没有坏处，要知道，如果客户选择了甲骨文数据库，那么甲骨文就对客户有了磁键的影响力，客户下一次再选择硬件，就会更多的去征求甲骨文的意见。很明显，硬件跟客户只是“一锤子买卖”，而软件服务要跟客户长期接触、对客户内部更了解，因此有更大的影响力。硬件部门开始认识到：软件将会在客户关系中扮演愈发重要的角色，长远而言，支持IBM软件就是支持自己！ 来自硬件部门的另一个好处，就是宋家瑜对这些旧日的同事非常熟悉，“我们不会像陌生人，一上来就吵，而可以心平气和地交谈。”在服务器业务部门的三年宋家瑜成绩显著，积累下来的威信成为跟硬件部门沟通和合作的垫脚石。自从郭士纳任命汤普森领军软件集团之初，这个思路就一脉相承：汤普森正是硬件核心——服务器集团的旧日功臣。 “宋家瑜的挑战就是要懂得怎么样把他是IBM一份子变成他的优势，而不是缺点。如果他说其他部门的人都绑手绑脚、周伟焜对我完全没有附加值，那就是失败。”密切关注宋家瑜的周伟焜说，“这是他的挑战，也是我的挑战。要是我听到有销售说跟其他软件公司合作比跟宋家瑜合作更好，那就要通过两种方