BSC平衡计分卡.解读.ppt

BSC理论知识简述 1 战略地图、计分卡操作指导 2 BSC专员工作职责和工作内容 3 \BSC专员培训 战略简述 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 行动及资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为 到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？ 什么是战略？ 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么？ 愿景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景? 个人目标我需要做什么？ 战略行动方案 我们需要做什么? 为什么会存在差距 少于10%的组织成功执行战略 愿景障碍 人力障碍 管理障碍 资源障碍 只有5%的员工了解企业的战略，更严重的是高管层没有完全投入和支持战略的实施 个人目标、薪金、知识技能培训、竞争能力与战略不相关，只有25%的员工奖励措施与战略相连接 偏向绩效导向，85%的团队每月讨论战略的时间少于一小时 60%的组织没有把资源与战略相连接 战略执行障碍 BSC重大意义 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 愿景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景? 平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的顾客 高效的流程 对应企业需求的人才 产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念 2003 1992 2000 1996 “过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 文章 《平衡计分卡》 《组织协同》 《战略地图》 BSC发展历程 平衡计分卡—从四个层面理解战略目标 BSC平衡关系 财务 非财务 结果 驱动 短期 长期 内部 外部 不但要关注左边的因素, 还要关注右边的因素, 才能达到有效的平衡 学习与成长 BSC因果关系 内部流程 顾客满意 财务结果 提升员工素质 资源整合/制度建立 产品/服务质量保证 优异的运作…… 消费者、供应商满意 实现战略、达成愿景 平衡计分卡体系 运用平衡计分卡提升战略管理的有效性 我们目前进行的阶段 战略地图、计分卡操作指导 2 战略地图概述及模板 战略地图到平衡计分卡的分解 公司级到业务单元的分解 平衡计分卡及行动方案模板 衡量指标筛选标准 战略地图 坚持相关行业多元化战略，积极培育朝阳行业的领先客户 财务 客户 内部流程 学习成长 人力资本 信息资本 组织资本 增长战略 生产率战略 客户流程 创新流程 法规社会流程 运营流程 谨慎投资 提升资本运作水平 建立投资项目管控体系 加强投资 前瞻性研究 控制财务风险 加强企业品牌建设 拓宽公司宣传渠道 稳固与现有客户 的战略合作关系 提升客户服务能力，关注增值服务能力 完善知识产权 创新管理体系 建立EMS工程 技术研究平台 提高制造技术 综合实力 提高规模采购 和物流配送能力 建立完善零部件/先进制造/自主产品三大业务架构 完善总部经营 管控型组织模式 基于客户需求优化流程, 提高组织效率 提高职能部门 支持能力 提升信息服务能力 建立差异化的、有竞争力的薪酬激励机制 多途径培养/ 引进关键人才 规范人才内部 流动机制 加强自主产品 核心技术研究 公司财务目标 2009 2010 2011 销售收入：RMB（亿元） 关系 形象 生产服务特性 保持稳步增长态势 公司级战略地图 成为国际知名的大型EMS企业 F1 F2 F3 C1 C2 C4 C5 C6 P6 P5 P7 P8 P9 P10 L1 L2 L3 L4 L6 L5 L7 加强国内市场 的开拓力度 C3 投资流程 P2 建立客户关系 管理体系 P1 强化预算控制 F5 提高现有资产利用程度 F4 P11 P4 择机并购，垂直整合，延伸产业链 P3 共享目标/指标 公司 部门 贡献目标/指标 自有目标/指标 目