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企业人才培养的职责和方式 人力资源部 培训组 2006年12月 * “Training”的中文释义 培训? 培养? 现代人力资源管理将“培训”模块定义为HRD（Human Resource Development） 关于培训的三个关键概念: “培训”的真实含义为“培养”,即“人力资源开发”. 培训管理部门≠培训组织部门 培训管理人员≠培训讲师 培训概念的重新明确 OR 企业培训管理部门的功能定位： 建立并完善企业人才培养机制 人力资源开发 人才培养 强调方式 强调机制 技术支持 基于组织层面 培训组 基于基于专业领域 各部门 培训管理部门与用人部门的职责分工 为企业人才培养建立体制基础 公司级培训体系的建立和完善 部门级培训体系的建立和完善 公司级培训课程的开发和实施 部门级培训课程的开发和实施 通过工作对员工进行在职指导 主管人员应调整自己的工作方向 员工乙 员工丙 员工丁 个人绩效优秀 关注个人努力 关注个人努力 团队绩效低下 绩效低下 缺乏有效的关注和培养 忽视员工培养成为主管级人员继续晋升的障碍 晋升 员工甲 主管 产出 产出 蓝月亮主管级职位选拔的原则 内部提拔为主 外部招聘为辅 内部提拔的人员对公司的适应性较好 给内部员工提供更为广阔的职业发展空间 促进公司内部人员的合理配置 实施内部提拔制度的好处 实施内部提拔制度的基础和条件 员工获得提升的条件 本职工作的表现突出 对人才培养的贡献 绩效评估 维持公司的可持续发展 体制保障 提供本职位接替者名单 申请高一级职位 对员工本人以及本职位接替者进行考察/评价 建立以人才培养为基础的主管选拔机制 员工 实施/不实施调动 人才培养机制的建立和完善 直接影响 公司 下属培养的具体内容 主管 下属 下属 下属 安排工作 ＝ 培训？ 我如何明确自己的工作方向和内容？ 我将如何来开展这些工作？ 工作来源 工作方法 下属 主管 制约工作能力的提升 工作无成就感 离职 工作能力提升 自主开展工作 传授 期望 知道 总结提炼 自我升华 管理与业务水平同时提升 困惑： 1、为什么要开展这些工作？ 2、这些工作如何开展？ 培训的运作方式（总体描述） OJT OFF-JT OCT 以OJT为主体（OCT为OJT的延伸），OFF-JT为补充 OJT （On the Job Training） 通过工作指导进行培训 OCT （On the Chance Training） 利用机会进行培训 OFF-JT （OFF the Job Training） 脱产培训 蓝月亮未来的培训组织模式 培训的运作方式（OJT-如何有效实施OJT） 各部门经理级以上人员要成为人力资源管理专家 通过工作对下属进行详细的方法指导 部门经理如何有效实施OJT 部门经理的行为特点比较 下属因长期缺乏指导工作能力停滞而离职 忙于具体的事务 对下属提交的工作结果只有总体评论，而无细节指导 对下属无针对性的工作安排 传统以“业务”为中心的管理模式 以“人”为中心的管理模式 从具体的事务中脱离出来 通过对下属的指导来完成对业务的掌控 对下属提交的工作结果进行细节方面的指导以帮助其提升能力 有针对性地给下属安排工作 下属因工作能力不断提升而士气高涨 将工作的分配当作一门艺术来研究（OCT） 培训的运作方式（OCT-基于现有体制培养下属） 专员 主管 经理 现有的职责分工体制 执行 监督 规划 专员 工作职责类型 职位 挑战高一级（即主管级）职位的工作 已经完全达到现职位（专员）的要求 工作领域无变化 工作状态低迷 离职 员工能力不断提升 成为后备人才（主管） 主管 判断 给予机会 主管 已经完全达到现职位（主管）的要求 给予机会 挑战高一级（即经理级）职位的工作 工作领域无变化 成为后备人才（经理） OCT举例 经理 判断 工作状态低迷 员工能力不断提升 离职 OCT实施 OCT实施 该员工从事本岗位工作6个月以上 紧接岗前培训/转职第一天起 入公司第一天起 培训时机 对本岗位关键技能的深度研究（基于《能力素质模型》） 本岗位的具体工作职责，以及履行职责的具体流称和方法（基于《职位说明书》） 公司简介、产品简介、企业文化、规章制度、行为规范等 培训内容 用人部门（部门内兼职讲师）－业务技能 人力资源部（公司内兼职讲师）－管理技能 用人部门（直接主管） 人力资源部 实施部门 从事本岗位工作6个月以上的员工 新员工/刚转职到新岗位的员工 新员工 对象 根据岗位职责提升核心技能－知道如何才能做得更好 业务技能 管理技能 岗位培训 了解公司的基本情况，适应工作的环境和氛围。 岗前培训 明确岗位的职责和资源，掌握开展工作的具体流程和方法。－知道如何做 目的 上岗培训 培训阶段 培训的运作方式（OFF-JT-脱产培训阶段划分） 培训的运作