世联深圳金色海岸战略管理知识总纲及销售执行(121页)讲解.ppt

深圳面临四大“难以为继”的危机： 土地、空间有限，剩余可开发用地仅200多平方公里，深圳土地面积相对较小，总面积为1953平方公里，可建设用地只有760平方公里。如果以每年10平方公里的速度开发，土地“分母”与人口密度及经济产出“分子”之间将出现严重失衡，20年后，深圳将无地可用。 能源、水资源难以为继，??? 深圳水资源短缺，是全国７个严重缺水的城市之一。人均水资源占有量仅为广东省的六分之一，全国的五分之一。 按照速度模式，实现万亿元GDP需要更多的劳动力投入，而深圳已经是全国人口密度最高的城市，人口容量难以为继； 环境容量已严重透支，7条河流全部遭到污染，环境承载力难以为继 东部新城是深圳与惠州的城市连接体，主要依托惠阳大亚湾城市化的拉动 高房价提升龙华新城、体育新城新居民进入门槛，价格促使“大深圳”新城发展的必然 “大深圳”的海资源形成五个滨海区域认知 总占地9平方公里，总规划面积6.55平方公里的旅游生态区， 以“让都市人回归自然”为宗旨，定位于建设成为集生态旅游、娱乐休闲、郊野度假、户外运动等多个主题于一体的综合性都市型山地主题休闲度假区。 总投资为20亿~25亿元，首期投入15亿元，用3至5年时间完成建设 一期以主题公园及旅游设施为主，后期将以住宅产品入市 一期重点工程：大侠谷、茶溪谷、云海谷三大景区，包括温泉度假酒店、金色大厅生态剧场、伊都娜果园、茶艺广场、云中部落、前区售票广场、缆车及小火车车站、室内网球场等十项工程 预计2007年7月份重新试营业 未来2-3年内市场供应的缺失,深圳市场滨海项目供应匮乏 消费者问卷调查显示，家庭朋友一起外出旅游的选择频率最高 而团队中参加单位组织外出旅游的频率高于旅行团 旅游人群在非周末期间对于旅游市场的支撑相当大 以家庭为主的度个客户主要集中在节假日 旅游人群议价能力强于家庭客户，因此相对于散客，接待旅游人群的利润较低 家庭客户回头率相当高，达到80%左右；对于过夜需求更强烈。 投资客 各种圈子人群 其他偶得人群 概念——SPR（针对家庭度假的领先客户） SPR (Special People Resort)——朋友圈子聚会的场所 世联理解： 目标梳理 2004-06年深圳楼市第一品牌：中信·红树湾 他们是怎样树立品牌、建立大盘形象的？ 打好了三大战役！ 片区战役、形象战役、品牌战役 片区认知度：惠州市场认知度高，但项目区域市场认知度低。 欠缺：通过片区推广拔高，达到项目提升的目的 扭转行动—— Action 2：定位提升：主动融入深圳市场，深圳展示中心，深圳秋交会搭建平台，建立珠三角的区域领导者地位。 Action 3：城界界定：赤沙桥震撼区域界碑，震撼灯杆旗、别致导示牌界定区域、凸显大盘气势 Action 4：价值挖掘：网络炒作、软文炒作，阐述区域的最佳发展前景、SPR的概念导入, Action 5：模型昭示：大尺度区域模型，昭示项目地理位置 Action 6：招商启动：媒介启动通过项目招商行动,建立珠三角度假目的的市场形象 圈层推介会 分期展示计划 金融街升值保障计划 在竞争最为激烈的时刻提出：发展商承诺2年10%升值保障，若2年内未升值，发展商加价10%回购，不计利息。 1、市场冷淡时，以此战术作为强心针，打击竞争对手； 2、升值幅度由发展商提供价格参考标准，以客户自己判定为准。 3、该承诺以补充协议形式表现。 备注：按50万/套的标准，即2年每套房发展商需补偿5万/套。2年之间，考虑客户的装修、供楼款应远远超出该金额，回购数量应非常有限。即便回购，物业再出售，价格也应高于现有价格，发展商承担责任应非常有限。 金融街品牌意向的提炼：“以客户为中心” 万科：自我为中心，体现营销价值； 中海：强调产品层面的“均好性”，机会主义者，缺乏战略； 招商/华侨城：仍然是一个社区开发商； 因为相信客户的眼光，才有注重品质，刷新标杆的壮举； 因为客户俱乐部的经营，才令高质量的客户趋之若骛； 因为尊重客户的价值，才具备了领袖的气质； 品牌战略的实施 ACTION：金融街终身客户计划； 以项目为载体，符合品牌战略“以客户为中心”的业务链安排： 社区规划 土地并购 二次置业住宅 三次置业住宅 老年人住宅 城市化核心功能物业 2007.9月. ——金融街品牌报告会（中国布局/[《金融街终身客户计划]/业务链规划/土地储备表） 品牌战略的实施 客户资源整合战略 战略分解 客户战略 金融系 金地原有客户 “金融系” 世联希望通过金色海岸项目，协助金融街整合金融街的客户体系，形成全国化的“金融系”，为金融街惠州项目乃至全国项目的发展提供有力的客户保障，真正做到金融街客户的有效性和延续性。 A