第八章领导摘要.pptVIP

高 关 心 人 低 关心生产 高 1.9 贫乏型 1.1 9.1 任务型 中庸之道型 5.5 团队型 9.9 管 理 方 格 图 乡村俱 乐部型 一般观点：9.99.15.51.91.1 管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念提供了框架，并且也没有实质性的证据支持在所有情形下，9.9型风格都是最有效的。 3、管理方格论（布莱克 R. R. Blake和莫顿 J. S. Mouton） 三、领导权变理论 领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。 领导有效性= f（领导者，被领导者，环境） 菲德勒权变模型 赫塞—布兰查德情景理论 路径——目标理论 1、菲德勒权变模型 有效的领导取决于三种关键因素： 领导者风格 领导者的情境控制 领导者风格和情境控制的交互作用 职位权力 任务结构 领导者——成员关系 领导风格与LPC量表 为测试领导风格开发了“最难共事者量表” （least preferred coworker,LPC） 要求领导者设想一个最难共事的人，并用LPC量表来描述其印象 LPC得分高称为关系导向型，LPC得分低称为任务导向型 1、菲德勒权变模型 领导的情景控制取决于三种要素： 领导者-成员关系 即领导者对下属的信任、依赖和尊重程度。 任务结构 即分配给下属工作的明确程度或规范化程度。 职位权力 即领导者所处职位具有的权力大小。 1、菲德勒权变模型 菲德勒权变模型 菲德勒权变模型的结论 领导方式与领导情景的结合 — 关系导向型领导者在中等有利的领导情景里最有效，而任务导向型领导者在十分有利或十分不利的领导情景中是最有效的。 菲德勒权变模型的实际应用 提高领导有效性的途径： —替换领导者以适应情境 —改变情境以适应领导者 案例 王伟是一位关系型领导者，受雇于一家小型建筑公司。他所处的领导情景非常不利，曾一度难以领导手下的建筑工人。下属不相信王伟的能力（不良的领导——成员关系），监管的工作比较复杂（低任务结构），他也没有对员工进行奖励和惩罚的权力（职位权力小）。 后来主管授予他在合适的情况下有权对下属发放奖金并决定加班，有权惩罚工作质量差和工作行为不安全的下属。当他的领导情景改善至中等有利时，王伟及其下属的工作绩效都得到了提高。 （三）赫塞—布兰查德的情境理论 是一种重视下属的权变理论。认为适当的领导风格或行为应依据的下属的“成熟度” 随着职工由不成熟到成熟，领导行为推移顺序是：高工作与低关系?高工作与高关系?低工作与高关系 ?低工作与低关系 领导方式的变化是： 命令型 ?说服型?参与型?授权型 成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式 工作成熟度 心理成熟度 成熟度是人们对自己的行为承担 责任的能力和愿望的大小 低工作 + 低心理 → M1 高工作+ 高心理 → M4 高工作+ 低心理 → M3 低工作+ 高心理 → M2 领 导 情 境 模 型 （三）赫塞—布兰查德的情境理论 （四）路径——目标理论（豪斯） 路径——目标理论是一个更为全面的领导权变理论。认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总目标一致。“路径-目标”的概念正来自于这一思想。 （四）路径——目标理论（豪斯） 有效领导者激励下属实现目标，可通过： 明确地确定下属应从工作中努力获得的结果； 对取得高绩效的下属予以奖励； 为下属指出实现工作目标的路径； 激励下属的四类领导行为： 指导性行为 支持性行为 参与性行为 成就导向性行为 （四）路径——目标理论（豪斯） 环境的权变因素 任务结构 权力系统 工作群体 结果 绩效 满意 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 路径——目标理论(豪斯） 第四篇 领导 作为一个领导者，而非管理者。我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是令人沮丧、让人颓废和硬性控制。 ----杰克·韦尔奇 领导的内涵 领导行为理论 领导特质理论 领导权变理论 主 要 内 容 第一节 领导概述 指挥、引导和影响被领导者实现某种 特定目标而努力的各种活动过程。 三层含义： 领导必须有领导者和被领导者； 领导者拥有影响被领导者的能力或力量； 领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。 一、领导的内涵 （一）定义 相同点： 行为方式：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 权力构成：都与组织层级的岗位设置有关 （二）领导与管理 管理是建立在合 法的职务权力基 础上对下属行为 进行指挥的过程 领导则