05-10-16-从专业人才走向管理-12H-中山移动-讲义-used教程讲解.ppt

互动与思考 强势管理有关的分歧 思考指引 互动与思考 干部强势心理建设 为什么怕得罪人？ 不是因为你不得罪他，他才不得罪你 而是因为你没有他可以得罪的地方 成功心态打造成功；强者逻辑成就强者 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 启示 强势管理来自强势经理 强势管理来自循序渐进 强势管理来自企业文化建设 1。人是惰性的——人性论？ 2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动 3。个性张扬的时代及人权意识的进步 4。高级干部与低级职员 第2单元　危机意识管理——激发自动自发 三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。 引子１ 何为主导？ １．毕业分配与厅长的故事——解放前腐败成风。。。 ２．把主导权抓在手上 ３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？ ４．轮子要自己推-----派出所写信的故事 ５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？ 如何主导？ １．文件不要轻易丢出去：登记、复印 ２．记下来 ３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边 ４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”---担保、保证的“保” ５．传真文件丢出去之前 ６．你不做我做 ７．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录 ８．主导到位：跟催及时有力 ９．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会 １０。------老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 如何主导？ １１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要 12．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份 １３．专案进度表工作模式 ——《项目管理》《专案管理》 如何主导？ 获得主导权——不要“授人以柄” １．不可授人以柄——软件文档交接的故事 ２．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事 ３。筹码的概念——宝钢南方业务员签约 ４。从聪明走向精明 合作时间 甲方手 中筹码 乙方手 中筹码 ? ? ? △ ? △ ? △ ○ ? ○ ? ○ 第4单元 制度与稽核管理 问题 外资企业的效率常常比较高，你认为这是为什么？ 不是老生常谈——制度管理有误区 ★制度的常见误区： 制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？ 错误假设：知道了就会那幺去做 制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待 制度别理想化：“打不赢就别打！” 制度不是定在两人之间，而是三人之间 你 他们 你 他 他 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 --宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？ 不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 制度管理技巧 制度的反向制定方法 A+B=1 A=1-B 纠错法 制度需要方便直观——“华强综合管理部经理问：要手册干什么用？ 制度管理的导入技巧 （1）高手定制度——制度里面可能有毒素 （2）有人唱黑脸——制度是客观甚至冷漠的 （3）关键的时候要狠：含糊不得“海尔砸冰箱的故事” （4）重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事” 为何你的财务制度不要我帮忙？！ 制度有效的几个关键环节 序号 环节 要点 1 明确：书面化 ? 2 量化可检查：检查表 ? 3 专人检查：稽核者 ? 4 利益挂钩 ? 5 跟踪：持续改进 ? 6 重视：老板重视 ? 稽核管理 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 --IBM总裁郭士纳 部下要去“蒙”主管的理由和原因很多 1．按“您”的要求去做工作或完成报告太麻烦，于是他自作主张把您的“意思”“修正”了一下；并且，为了“尊重”您，他没有必要告诉您他所打的折扣。 2．?他的工作是匆忙而草草中赶出来的，但为了顺利过关，他会把报告的外观设计得很漂亮 3．?要不，他可能本来就没有真正理解你所要他做的是什么 4．?有的部下会比你想象的还要“晃”几百倍——他的确没有存心蒙你，可是他那“恍”的结果却实实在在在蒙你！ 以上种种状况如果你都有所预知、有所警觉，那么别人一定有理由认为你是管理的过来人和高手！ ★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式 ★专