企业并购财务整合风险的对策.docVIP

企业并购的财务整合风险及其对策研究 【摘 要】成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响。因此，要求我们在整合过程中必须充分考虑可能的财务风险以及如何防范财务风险，在整合过程中建立起风险的防范措施。本文结合并购案例，对企业并购的财务整合风险问题进行探讨，进而提出规避财务整合风险的有效对策。 【关键词】并购；整合；财务风险 一、跨国并购案例的分析 tcl在2002年9月开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的德国施耐德公司，2003年11月4日，tcl集团与法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向签约换文并联合对外宣布，成立一家合资公司。2004年10月9日，tcl集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。经过如此一系列的跨国并购，tcl一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。虽然表面上看，tcl在全球范围内的实力大大增强了，tcl品牌打入国际市场了，但tcl盲目扩张背后隐藏的财务危机，在并购后的若干年内会慢慢显现出来。 tcl并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（约5.5亿元人民币）的现金。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使tcl承担了巨额的亏损成本。2004年tcl与汤姆逊的合资公司tte亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司ta亏损2.83亿元；2005年tte亏8.2亿元；2006年中期tte实亏7.63亿元，总亏损额高达15亿元。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊crt技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座。借助资本市场，tcl获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，tcl开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，tcl净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元，紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。 tcl集团股份有限公2006年中期报告显示：tcl集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。各界关注的两大并购项目，手机已经扭亏，彩电则继续亏损。不过公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营性亏损会比去年同期减少50%以上。2006年上半年tcl集团彩电全球销量达1088万台，以11%的市场销量份额位居全球第一，国内市场则以21%的市场份额继续保持领先地位。tcl并购的汤姆逊项目(tte)，今年上半年在北美市场份额持续上升，通过一年的整合，北美业务在去年减亏6000万美元基础上，今年将进一步减亏3000万美元以上。但彩电项目(tte)公司在欧洲的业务仍在亏损。tcl多媒体(tmt)2006年上半年为欧洲业务提取拨备8.31亿元(国内会计准则口径)，加上欧洲业务本身亏损7.63亿元(国内会计准则口径)，按持股比例对tcl集团合并净利润影响为-6.18亿元，占公司净利润的83.7%。 由以上案例可以看出，企业并购的初衷都是好的，并且一旦并购成功的话，势必会给企业带来丰厚的收益。在财务方面主要体现为降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。但是一些没有经过深入调查和研究的企业并购会给企业带来沉重的负担，影响企业的正常发展，甚至是将企业拖入破产的深渊。不成功的并购给企业带来的影响是多方面的，在并购整合方面体现的比较明显。例如战略整合，财务整合，人力资源整合以及文化整合等。 二、企业并购整合面临的财务风险 财务风