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* 5.5.2 绩效结果的运用二：劳动工资与报酬 考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。 3 2 1 -1 A B C D E 工资增长幅度 考核结果 * 5.5 .3 绩效结果的运用三：岗位调配与晋升 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 * 5.5 .4 运用四：基础管理的健全和完善 绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面； 加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善； 绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用； * 感谢各位的参与！祝各位成功！ * 2.5 绩效管理的应用开发阶段 绩效管理/考核结果 岗位调动 晋升 人员培训与开发 劳动工资与报酬 基础管理的健全 * 第三节 绩效指标的设立 3.1 指标设立的原则 3.2 指标设立的流程 3.3 指标设立的内容 3.4 指标设立的方法 3.5 指标设立的常见误区 * 3.1 绩效指标设立的原则 SMART原则 项目 定义 注释 S(Specific) 明确的、具体的 指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标 M(Measurable) 可量化的 可用一定的标准来衡量，而不是凭想象去评估 A(Attainable) 可实现的 目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低 R(Relevant) 实际的、现实的 不是假设性的 T(Time bound) 有时限性的 目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果 * 3.2 绩效指标设立的流程 注：1、整个流程必须在下一考核期到来之前完成； 2、指标一定要事先告知员工本人并且是得到他们同意的。 * 3.3 绩效指标的内容 业绩考核：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。 工作业绩 员工综合素质 员工对企业的贡献 能力考核：知识、技能和能力的评价 态度考核 * 3.3.1 业绩考核项目与重点 * 3.3.2 能力考核项目与重点 * 3.3.3 态度考核项目与重点 * * 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标 3.4 绩效指标的设立方法（1）—目标分解法 * 目标分解法举例 公司级业务重点与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 销售中心 资源部 人力资源部 在2012年内完成销售业绩，维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到1.5亿 1、销售额1.5亿? 2、市场占有率15%，挑战目标为18%? 3、客户满意度为90% 1、通道资源及时满足率100% 2、通道顺畅率99% 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、对销售人员进行销售技巧、产品知识的培训 2、市场份额维持在15%或增加到18% 一级部门KPI （人力资源部） 二级部门/员工考核指标 招聘专员 培训专员 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、对销售人员进行销售技巧、产品知识的培训 1、销售人员及时满足率100% 2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。 1、新产品发布时及时组织销售人员进行产品知识的培训 2、定期对销售人员进行销售技巧的培训，每季度至少一次 3、及时对业绩不佳的销售人员进行辅导，找出原因 * 公司战略目标分解到各一级部门示例： 一级部门目标分解到二级部门或员工示例： * 3.4 绩效指标的设立方法（2）—岗位职责 岗位职责描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效指标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 * 岗位职责法举例 销售部经理的岗位职责、衡量标准（KPI）与绩效目标 * 3.5 绩效指标的设立常见误区 第四节 绩效评估与面谈 4.1 绩效评估的形式 4.2 绩效评估的误区 4.3 绩效面谈 * * 4.1 绩效评估的形式 经理评估：对于人数较少的部门我们推荐使用部门经理评估的形式，即部门经理根据预设