长安汽车供应链资料.ppt

 长安汽车供应链 流程再造 成员：邢林艳、郝娟娟、冯亚如、王淑弘、孙圆圆 * * 目录 一、公司简介 二、现状及问题 三、供应链流程 四、供应链评价   * 公司简介 中国长安汽车集团，成立于2005年12月，2009年7月1日更为现名，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强、中国50强企业强强联手、对旗下汽车产业进行战略重组，成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部设在北京。 中国长安形成了整车、零部件、动力总成、商贸服务四大主业板块，拥有强大的整车制造和零部件供应能力,在国际汽车制造商协会发布的2010年全球汽车企业销量排行中，中国长安汽车集团以168万辆的自主产量，跻身中国汽车企业第1位、全球车企第13位。 中国长安及其控股企业在全国拥有重庆、黑龙江、河北、江西、江苏、安徽、浙江、广东等整车生产基地，33个整车（发动机）工厂和19家直属企业，并在全球30多个国家建立了营销机构，产品销往70多个国家和地区。预计到2015年，实现综合实力基本达到国内一流、国际先进；到2020年将形成节能与新能源汽车销售占有率达到30%，超过100万辆。 * 长安汽车同国内大多数汽车企业一样，采取了大而全的模式，自己拥有自己的物流队伍，为自己服务，采用传统、低效率的人工管理手段，市场需求信息搜集迟缓、不准确，公司领导难以制定有效的决策，使得库存量大，库存费用高，市场满足率低，大大影响了业务的开展，影响了收益。同时企业现有各种零部件供应商526家，而基本上都是直接与企业联系，大大影响了企业对零部件商的控制力，而且每个公司的交货率，质量都难以得到有效控制。再则，长安汽车零件的自我设计率达到了80%，这大大高于国际汽车的25%，企业每年花大量得资金在零件的自我满足上，却得不到应有的效果。 长安汽车现状及出现的问题 * 在企业的生产方面，企业还停留在大量生产的影子下，主要是企业根据对市场的把握而生产，然后再根据一些市场预测生产，而不是根据订单。 这直接导致长安汽车的库存直线上升，据初步估计，去年的库存费用是整个利润的15%，而国际上的知名企业都控制在5%以内，像丰田等日本企业，费用在2%左右。为了应付市场的波动，生产线旁总是堆满了各种各样的零件，这也直接导致企业的库存增加。?在企业的销售物料方面，长安汽车也花费了大量的资金来组建自己的物流车队，空车驶回率高达50%以上。由于企业大多采用加盟店形式，没有及时反馈的系统，对客户的反应也不能及时传送到企业，而且每个加盟商都有一套自己的营销体系，没有形成统一的标准，企业对他们基本没有什么控制力。? * 零部件供应商 长安零件组装 零部件供应商 长安零件组装 零部件供应商 长安汽车 长安汽车总装 长安汽车零件 长安汽车零件 长安仓库 经销商 长安零件组装 客户 商品和服务实物流 决策和数据信息流 长安汽车现有供应链流程 * 流程再造的方法 ?1、成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。 ?2、时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。 * 3、重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。 选择第三种流程再造方法 * ?长安汽车供应链上的问题? （1）零部件供应商太多，不仅数量不易控制，质量也得不到保证； ?（2）没有一套有效的信息管理系统把供应链给连接起来，信息反馈迟缓；? （3）企业的物流主要靠自身营运，效率太低，占用企业太多资金； ?（4）企业的自制零件太多，花费企业太多资源；? （5）企业主要靠对市场的把握制定生产计划，而不 是靠订单拉动，库存占用企业大量流动资金； * 2??长安汽车供应链的再造 ? ?长安汽车供应链供应物流的再造? 1、一套行之有效的信息管理系统，把整个供应链连接起来，使各个环节的参与者能一目了然的了解各自的需求。 2、减少供应商的数量，以前单个的供应商不在单独与公司联系，建立起以模块供应商为连接的体系，公司只向模块商催货，模块供应商根据需要再单独与各个零部件供应商联系。? 3、减少企业零件的自主设计率，公司只设计各种关键零部件，形成像丰田厂似的各级协作体系，并像各级协作厂派出驻场工程师，和他们共同努力