HR如何进行职业化修炼？概述.pptVIP

* 选育用留 * 角色1：人事管理专家 作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。这是一个通过建立管理机制来达成目标的过程，且对人资从业者最大的考验来自于整个机制建立后对其进行的价值的评价与反思并适时的调整。 其实在这个过程中，HR和业务的矛盾就开始产生并显现出来：因为降低运营成本，去除官僚习惯，所以铁定会导致一部分人员的利益受损，矛盾的挑起和激化几乎是必然的，再加上相当一部分HR人员专业水平的不足（这在目前中国是个普遍现象），搞得矛盾重重，大家的关注点由业务本身开始转移到所谓“中立”的HR部门，指责甚至谩骂就开始升级，而偏离业务调整的本身。特别在一些国企，直接导致的是双方的体内荷尔蒙上升，演变为个人恩怨，睚眦必报，也便成为了所谓的职场政治运动。从这一方面来讲，最考验的还是HR从业者的专业水准以及企业的文化导向。而这只是基本功，所以业务部门同事的指责无罪，人资确实首要的是提高自己的专业水平，这已是最低限。 角色2:业务伙伴 业务伙伴的角色要求HR成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革满足客户需求，以便实现组织目标。所以这时候HR经理需要和直线管理层一起来对组织的绩效承担责任，较主动的工作。 因为HR没有最终决策的权利，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。这种要求对HR也是一个不小的考验，我们可以看到很多充传统国企人事部过渡的人力资源部门人员，因为一贯的高高在上，缺乏合作精神，无法和直线业务部门进行顺畅的沟通，这样无形中成了两层皮，HR制定的政策因缺少业务支持无法落地，业务部门的想法和主张也得不到HR的理解，无形中又开始出现推诿责任、扯皮玩太极的现象。站在HR角度，我还是要讲，这仍然是HR的主要责任，当然有上层老板们的定位不准的情况，但归根结底是HR的不落地，为HR而HR的结果。 这方面有个很好的例子：《亮剑》里面的政委赵刚，一个典型的卓越的HR经理人形象，他和业务部门的一把手（团长）李云龙的合作简直就是一个最好的组合，也是人资和业务合作的完美案例，值得所有的HR人学习。 角色3：变革管理者 世界上唯一的不变就是变化，这也是所有老板所遵循的金科玉律。对于代表公司管理导向的HR部门来讲，变革的管理显然成为了一项常抓不懈的日常工作：根据已经发生的变化或者为了应和即将或必然发生的变化，对组织相应的调整，以取得组织的相对最优解。从这一点来讲：人资和公司员工的“矛盾”是不可调解的。人总是习惯于舒适区，而不愿意被改变，而每当HR高举变革的大旗而来，相对员工对旧有体制的恋恋不舍，结果显而易见。偏激的人们给了HR很多的称谓：“刽子手”、“老板的走狗”、“墙头草”。。。话不好听，但其实恰恰说明了HR的角色，虽然是中立的部门，但hr是铁定代表了公司的发展方向，这个层面上讲HR是站在企业的最高利益上的（不一定完全是老板），以不可能去取悦所有人。 同时在变革的时期，HR应该学会去积极的引导，和各直线部门经理的密切协作。毕竟大家都在企业一条船上，绝大多数人的利益还要保证，如何实现变革的平稳过渡，实现软着陆，再次考验着HR的水平。但有一点是毋庸置疑的：变是唯一的不变。所以再看看联想不是家、百度裁员、明基断臂时期的HR，真实的承担着组织赋于的责任，不可不为，这是职业的本分，笑骂自有人评说，功过可鉴日月。 角色4：文化管理者 企业文化是企业中特有的人们共同拥有的价值观和行为准则的集合。任何一个企业都是有文化的，无非是成为规定还是“潜规则”的形式问题。我认为企业的管理最高境界是文化管理（企业的规章制度是企业文化的最重要载体）。因此企业人力资源经理承担着将企业文化根据企业发展需要进行梳理、总结、澄清、制度化、宣讲、贯彻等一系列的职责。企业文化很大程度上决定于boss的价值观、思路和意愿，但企业文化的执行以及是否可以发挥更大的作用来促进企业的凝聚和发展，则取决于企业文化的贯彻和实施者，即人力资源经理。 所以我们在招聘的时候，往往给HR同事一句话：你就是企业，你代表企业的形象。选合适的符合企业要求，具有企业血型（DNA）的人，这是一个高标准化的要求，但是HR努力的方向所在。特别在现行的市场环境下，招人易，但招一个合适的人难。这还有因用工失当、遇人不淑后的工作成本，劳动纠纷成本，所以不容闪失。同样的是加大企业培训，从一入司就开始入模子培训，真正的把公司的企业文化宣贯到位，演变成为员工的日常工作习惯。这是需要花费大量的时间和功夫的，HR责无旁贷。 5、角色5：正直诚信笃行者 正直的道德和个人诚信是每一个岗位所需要具备的条件，但作为企业人力资源经理的岗位，更是特别需要强调这个方面。原因在于，a\人力资源部门的众多信息属于机密信息，需要良好的职业操守；b\人力