衝突與協商.pptVIP

Chapter One 衝突與協商 研讀本章後，你應能： 定義衝突 區別傳統的、人類關係的，以及互動的衝突觀點 比較任務、關係與程序衝突 概述衝突的過程 描述五種處理衝突的意圖 比較分配式與整合式的協議 確認協商過程中的五個步驟 說明協商中的文化差異 衝突與協商 14.1　衝突的定義 14.2　衝突觀念的演變 14.3　良性衝突與惡衝突 14.4　衝突的過程 14.5　協商 14.6　結論與對管理者的啟示 14.1　衝突的定義 14.2　衝突觀念的演變 傳統的觀點 人類關係的觀點 互動的觀點 傳統的觀點 人類關係的觀點 互動的觀點 14.3　良性衝突與惡性衝突 1/2 良性衝突與惡性衝突 2/2 14.4　衝突的過程 階段Ⅰ：潛在對立或不相容 1/2 階段Ⅰ：潛在對立或不相容 2/2 階段 II：認知及個人介入 階段 III：意圖 1/4 階段 III：意圖 2/4 階段 III：意圖 3/4 階段 III：意圖 4/4 階段 IV：行為 1/4 階段 IV：行為 2/4 階段 IV：行為 3/4 階段 IV：行為 4/4 階段 V：結果 1/3 階段 V：結果 2/3 階段 V：結果 3/3 14.5　協商 協議的策略 協商過程 協商的議題 協議的策略 1/4 協議的策略 2/4 協議的策略 3/4 協議的策略 4/4 協商過程 協商的議題 1/4 這四個議題分別是： 個人特質在協商中所扮演的角色 協商中的性別差異 文化差異對協商風格的影響 以及加入第三者以輔助雙方解決歧見。 協商的議題 2/4 協商的議題 3/4 加入第三者的協商 協商的議題 4/4 14.6　結論與對管理者的啟示 協商的目的是為了分配固定數量的資源；此亦是一種非贏即輸的狀況。 協商的目的在於找出一個或更多和解方案，並能夠建立雙贏的局面。 分配式協議 整合式協議 可分配的資源是變動的 我贏，你贏 彼此漸趨一致或相互調和 長期的 可分配的資源量是固定的 我贏，你輸 彼此對立 短期的 可用的資源 主要的動機 主要的利益 關係的焦點 整合式協議 分配式協議 協議特徵 圖表 14-5 分配式 vs. 整合式協議 A 方希望的範圍 B 方希望的範圍 和解 區間 A方的 目標點 B方的 拒絕點 A 方的 拒絕點 B方的 目標點 圖表 14-6 界定協議範圍 協定中的最佳替代方案(Best Alternative To a  Negotiated Agreement: BATNA) 個體在協商契約中，所能接受的最低限度。 協定中的最佳替代方案 準備與規劃 明訂基本規劃 澄清與辯解 協議及 問題解決 結束與實行 圖表 14-7 協商過程 義大利人、德國人，以及法國人在批評對方之前，並不會放下身段先說好話。 以色列人習慣步調快的會議，他們通常沒有太多耐性聽美國人閒話家常。 英國主管經常抱怨他們的美國同仁太過喋喋不休。 印度主管常會打斷彼此的談話，當美國人沒有為了釐清提問而發言，印度人會認為美國人都不用心聆聽。 美國人總是把工作與個人生活混為一談。例如，他們會天真地問同事：「這個週末過得如何？」在許多文化中，此類問題被為富有侵略性，因為工作與個人生活應該完全區分開來。 圖表 14-8 為何美國主管可能跨文化協商中遭遇麻煩？ 中立的第三者，藉由評理、議論和說服，並提出替代方案等手段，來促使協商達成決議。 在協商中以權威指揮協議的第三者。 調解者 仲裁者 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S E L E V E N T H E D I T I O N W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S 組 織 行 為 學 原著者： stephen p. robbins 譯者：李青芬﹑李雅婷﹑趙慕芬 第十一版 * 本章綱要 * 學 習 目 標 衝突 一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關心的。 相信所有的衝突都是有害且必須避免的。 衝突的傳統觀點 衝突的人類關係觀點 相信衝突在任何團體中，是自然發生且不可避免的結果。 衝突的互動觀點 相信衝突不僅是團體中正面的力量，亦是團體提升績效所不可或缺的