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推行绩效管理九大问题分析 问题一——绩效管理的方式方法应该如何选择？ 行为还是事实？ 绩效管理的各种方式方法的优缺点； 企业绩效管理水平的几个层次； 不同管理层次与不能职能类型绩效管理方式方法的综合运用； 行为还是事实 行为为核心的考核方案； 事实为核心的考核方案； 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 强行排序法； 360度评估法； KPI法——关键业绩指标考核； 企业绩效管理的几个层次 凭感觉拍脑袋； 实现没有目标指标，按照工作职责拍脑袋； 实现确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环； 按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环； 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 工作职责 KPI 根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量； 组织培训实施； 培训实施报告完成情况； 编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施； 培训制度制定与完善； 管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源； 培训内外部资源建立； 按照培训管理规定，建立相关培训档案； 培训档案的整理质量； 不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表 年考 季考 月考 高层 KPI 中层 KPI、行为指标考核、360度评估（排序）； KPI、工作计划完成情况； KPI、工作计划完成情况； 基层 行为考核、平时成绩汇总（排序）； KPI、项目KPI；关键事件； 不同职能类型的员工长期考核与短期考核的内容 考核周期 销售类业务 财务与非财务类的KPI; 生产类与辅助类型 KPI；工作标准考核；关键事件法； 研发类 项目KPI；计划考核；关键事件法； 管理类型 工作计划完成（定性的KPI）；述职报告； 问题二——绩效管理的周期应该如何选择？ 长周期还是短周期？ 过程中变数大，周期的太短不容易操作，还是长周期好；长周期目标不好订，还是短周期好； 长周期短周期一起用，会有什么问题？ 长周期指标与短周期指标； 短期成绩与长期成绩； 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 季考 月考 高层 以年考为主 中层 年考 结合季考 基层 季考 月考 考核的周期问题——不同的职能内容 考核周期 销售类业务 如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计； 如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核； 生产类与辅助类型 结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核； 研发类 时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估； 管理类型 结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核； 问题三——推行绩效管理，到底是自上而下，还是自下而上？ 高层 中层 基层 自下而上 自上而下 问题三——推行绩效管理，到底是自上而下，还是自下而上？ 什么目标自上而下？ 什么目标自下而上？ 如果相互结合，比重应该是多大？ 问题四——团队业绩还是个体业绩 团队业绩与个体业绩； 团队业绩与个体业绩的关系； 如何将团队业绩分解为个体业绩； 分解的3种模式； 分解的2类操作流程； 分解的6个注意问题； 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级 第六级 驱动因素分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 关系密切：利润＝销售额－成本－费用 销售额直接分解下去 主要完成了：顾客满意度 逻辑型：推出的关系 指标分解的注意的六个问题 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与指标设计； 指标的冲突； 问题五——如何设定目标与分解目标? 制定目标的心理博弈； 目标订不准该怎么办？ 竞争、资源、能力是否要和目标匹配？ 没有历史数据，如何订目标？ 考核周期过半，目标没有实现，该不该调整？ 制订目标的几种方式——预测，标杆，联合基数； 计分规则的问题； 目标的分解； 长周期目标分解到短周期的几种方式 几种类型： 按照工作量变化分解指标；如单耗； 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用； 按照项目的工作进度分解；如：