第2章工作资料摘要.pptVIP

工作分析：基本内容 问题导入 工作分析在人力资源管理中的重要作用 工作分析的内容和步骤 工作分析的方法或技术 工作说明书的编写 职位在组织和流程中的位置 职位：投入产出模型 解决办法： 1、首先要知道职位的任务、职责和责任是什么？ 2、确定所需人员的素质是什么？ 通过什么办法？ 首先是工作（职位）分析； 接着是招聘选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等 你要是“恨”谁，就让他做工作分析。 是最费力、最繁琐、最难获得支持、最没有成就感的工作。 但是它确实是最有效保证组织与工作系统效率和员工满意度的基础性工作。 1.1 工作分析的定义 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法，收集、分析、确定组织中工作的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 又称职位分析。 工作规范书又称任职资格说明书。 企业在以下三种情况下需要进行工作分析 当新企业建立，工作分析首次被正式引进时 当新的工作产生时 当工作性质、环境与条件由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 案例：我们为什么拿这么多薪水？（工作分析与薪酬管理） “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。 伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。 那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度 这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。 每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。 于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。 还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。 讨论问题： 公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员工感到不满？你认为如何解决这一问题？ （根据职位的价值来决定薪酬，职位价值取决于任务、职责、责任以及所需具备的资格要求，但是先要做好工作分析。） 1.3 工作分析的作用 工作分析是人力资源规划的基础 对组织人员的甄选与任用具有指导作用 有助于员工培训与开发工作 有利于职业生涯规划与管理 为绩效管理提供了客观的标准与依据 有助于薪酬管理方案的设计 有利于把握职业安全与健康 有利于改善员工与劳动关系 有助于工作评价与设计 工作描述内容 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 导入问题四 1、工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 2、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？ 3、在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？ 4、工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？ 5、在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？ 2.2 工作分析的步骤 第三节 工作分析的方法 3.1 职能工作分析法 3.2 工作分析问卷法 管理职位描述问卷法 职位分析问卷法 任务清单问卷法 生理素质分析法 3.3 工作面谈法 3.4 动作研究法 3.5 关键事件法 3.6 观察法 3.7 工作实践法 3.8 实验法 3.9 工作日志法 3.1 职能工作分析法 职能工作分析法(Functional Job Analysis，FJA) 主要目的是在工作者与人员、事物、信息之间的相互关系进行分析的基础上，进行工作描述与任职资格说明。 3.2.1 管理职位描述问卷法 管理职位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ)是专门为管理职位设计的